仓储会计绩效考核指标

财务部绩效考核KPI指标：1、财务规章制度的合理合规性2、公司财务预算编制的规范有效性3、税务筹划的成效4、公司各项费用的审核力度5、财务工作报告的及时准确性6、对项目财务可行性分析的准确性7、会计核算工作的及时准确性8、会计报表、财务报告编制及时准确性9、总账、分类明细帐登记及时准确性10、结账、对账工作的及时11、现金收付凭证审核的准确性12、库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性13、编制资金收支月报的及时准确性14、银行结算业务的准确性与及时性

仓储管理的目的是提高企业的仓储服务水平，降低仓储成本，实现仓储效益和效率的最优化目标。因此，采用相应的办法来提高仓储部门的绩效水平，并且对仓储活动的成本和费用支出进行严格的管理，才能提高工作效率，确保降低仓储成本，最终实现企业的经营效益目标。1仓储绩效评估的概念绩效评估（performanceappraisal）是对业绩和效率的一种事后的评估与度量以及事前的控制与指导，从而判断是否完成了预定的任务、完成的水平、取得的效益和所付出的代价。仓储绩效评估是指在一定的经营期间内，企业利用指标对经营效益和经营业绩以及服务水平进行考核，以加强仓储管理工作，提高管理的业务和技术水平。绩效评估被看做企业计划与控制的有机组成部分，对于企业的资源监督与配置具有十分重要的意义。企业要谋求大发展，就必须重视绩效管理。2仓储管理绩效评估的意义2.1提高仓储经济效益经济效益是衡量仓储工作的重要标志。通过指标的考核，可以对仓储的各项活动进行全面的测定、比较、分析，选择合理的储备定额、仓储设备、最优的劳动组合、先进的作业定额，提高储存能力、作业速度和收发保养工作质量，降低费用开支，加速资金周转，以尽可能少的劳动消耗获取尽可能大的经济效益。2.2推动仓储设施装备的现代化改造仓储活动必须依靠技术设备才能正常进行，如果仓储的设施装备落后，利用率低，则会影响仓储的正常作业。因此，对效率低、消耗高、质量差的设备，必须进行挖潜、革新和改造，积极采用先进技术，提高仓储的机械化水平。2.3有利于激发管理人员管理水平的提高仓储指标反映的是仓储部分或全部工作的一个侧面，通过对指标的对比和分析，能够发现工作中存在的问题，找出问题的关键所在。因而激发仓储管理人员自觉地钻研业务，提高业务能力和管理工作的水平。2.4更好地落实仓储管理的各项指标仓储的各项指标是实行经济核算的依据，也是衡量仓储工作好坏的尺度，推行仓储管理的经济责任制，实行按劳取酬和各种奖励的评定，都离不开仓储指标的考核。2.5有利于开发市场和巩固客户关系在目前的物流市场中，供需双方签定的合同通常以年为限，当合同到期时，客户会对供应商进行评价。作为服务提供商，企业服务水平良好，将有利于双方继续加强合作，扩大市场占有率。3传统仓储绩效评估体系存在的问题3.1可比性存在误差传统的绩效指标体系是以会计、职能为导向的评价，不能全面测量实际投入产出的所有方面。另外，传统的仓储成本核算方法也不能真实地反映仓储成本结构，不能给仓储绩效改进提供有用的信息。3.2测量指标过于简单财务指标作为绩效测量的关键指标，也只能是反映过去的经营结果，不能反映当前进行的创造价值的活动。仓储绩效的改善虽然同财务有联系，但确是一种非线性关系。在复杂多变的供应链环境下，用财务指标测量仓储绩效显得过于简单。3.3绩效测量有一定负面作用当目标和测量方法确定后，仓储部门经理和员工就会以此为导向，围绕绩效指标开展工作而不关心公司的其他方面，形成短期行为。3.4仓储服务系统的产出不清晰仓储服务系统的产出与整个管理交织在一起，整个运作战略的主要目标包括质量、成本、时间、柔性等，仓储生产率与绩效标准也同样包括这些方面，难以从整个管理系统中分离出仓储绩效的贡献大小。3.5绩效界定存在难度目前供应链管理有2个关键趋势：一是关注传统组织边界外部的改进；二是增加客户之间服务差异性。在组织内部，过程导向的趋势模糊了职能之间的界限，也给绩效界定带来了难度，这需要各部门的协调与配合。3.6绩效测量与战略之间缺乏自动联系机制企业虽然建立了战略测量系统，但并没有对战略中描述的变量进行测量。测量活动由于没有源自战略，因而不能支持业务。由于缺乏战略与测量之间的联系，测量和测量活动只关注内部职能，而不是整个企业的绩效和客户需求，绩效测量系统没有随着战略的变化而变化。3.7现在和未来绩效的协调问题通常对绩效的理解是面向过去的效率或效果的反映，只是部分测量，是有局限性的。而战略的测量需要面向未来，是对未来潜在绩效的反映，需要对现在的绩效和未来的绩效以及成长进行协调。3.8存在感知差距由于忽视企业内部绩效和外部绩效的统一，物流生产率、效率、质量等绩效评价好，但外部客户不一定满意，客户不一定感知，存在感知差距。4改进企业仓储绩效管理的途径4.1应用现代信息技术，提高作业水平现代信息技术和网络技术以及高科技物流设备的应用是现代企业不断发展进步的基础。为提升企业的仓储作业水平和作业效率，增强企业的竞争力，进行综合信息改造，建立仓储管理信息系统是十分必要的。信息系统应用后，提高了客户服务水平，设计了库内定位码放，优化了工作流程，规范了工作程序，实现了管理者对仓储业务部门和作业环节的实时跟踪和监控，加速了信息流在企业内部和企业间的流动，实现了信息共享的统计自动化，提高了工作效率。4.1.1客户服务。由于客户对服务、价值等方面的期望越来越高，物流管理和作业必须以客户为导向，重新定义和设计客户服务的内容。企业需要通过改善物流管理，提高服务质量降低价格吸引新客户，提高企业市场竞争力和营销效果。搜集客户信息，建立客户档案，客户概况、基本生产状况、产品资料、产品市场营销状况、仓储运用情况、运输情况、物流成本支出，以及仓储、运输保险情况的基础数据输入系统数据库进行集成管理，并适时更新。引入客户关系管理，开展客户服务。对企业所有现有客户及潜在客户有针对性地进行管理，以维系现有客户，同时提高现有客户的服务水平，扩大现有客户的业务作业量，系统要有能力对相关数据进行分析，最大限度地帮助客户改进产品生产销售和物流状况，实现与客户的双赢。进行客户满意度的调查，通过系统设计各种不同的报表，对客户进行跟踪管理，计算客户的满意度。4.1.2库内码放定位设计。根据仓库具体条件，经过系统分析，规划货物的存放区域，并设计库位码放定位系统，绘出库区货物存放图，使每种货物都有明确的码放定位，账、卡、物形成对应关系，并明确标出主通道和消防通道等。4.1.3仓库作业。信息技术应用于仓库作业的全过程中，从入库作业、储存保管作业、库内包装和分拣作业及出库作业实行程序操作，在向系统输入客户资料和货物资料后，对不同客户及货物进行管理，并对所有客户货物进行分仓库、分时间、分货品、分货位或分客户实时库存管理。入库作业：根据系统提示确认送货人员身份，核对随货同行单据。从计算机中调出数据，进行货物数量确认、品种确认、及时性确认，并对条形码进行检查。及时发现货物入库过程中出现的异常并及时处理，直接修改和确认数据库文件。上架管理：输入货物信息，系统自动提示货物需要摆放的空间及货架特征，根据设备指示完成货物的定位摆放，这样既可提高上架速度，又可提高库位的利用效率以及仓库管理的整体效率。分拣管理：系统接到提货信息后，指导发货人员依照信息取货，并按照货物单元或者客户单元直接操作打包、条形码扫描并打印输出包装标签，一次性完成所有作业，提高了效率，减少由于多环节协作带来的混乱和等待。储存管理：对库内环境和货物进行各种检测、抽检，系统自动记录、统计计算并分析各种数据；对环境情况和货物情况给出指导性建议，并进行有效控制；对货物进行盘点，对多个商品或单个商品准确复核，及时检查，生成各种报表，实现实时库存管理。出库作业：根据提示确认提货人的身份，并核对提货单据和计算机所收到的提货信息是否一致；录入信息，修改和确认数据库文件；按系统提示备货装货，打印货物清单，并要求提货人确认。4.1.4统计管理。实现实时库存管理，仓库每接收或发出一件货物，所有相关方面的库存就会自动变化，相关部门和客户可及时得知货物“进、出、存”的实时情况，在第一时间内准确掌握货物的在库状况。实现统计自动化，自动生成日报表、月报表及各种有关统计报表，计算货物吞吐量、库房占用率等各种数据，汇总、统计各种经济指标，并对其销售趋势、销售地域、销售差异以及利润进行分析。4.2以客户为中心，提高服务质量企业经营讲究的是效益，仓储部门的效益就是工作量的大小。提高仓储部门服务水平的关键是实现以最小的支出获得最大的经济效益。如果仓储管理工作仍停留在简单的收、发、管上，就会与当前物资工作的高要求形成明显落差。因此，仓储部门要提高效益和效率，就必须转变思想，以客户为中心，在提升服务水平上下苦功。4.3增加仓储增值服务项目随着电子商务和现代信息技术的不断扩张，与物流相关的产业得到了快速的发展。企业要充分利用其联系面广、仓储手段先进等有利条件，向多功能的仓储服务中心方向发展，开展加工、配送、包装、贴标签等各项仓储增值服务，这对于提高企业的整体竞争优势，提高仓储部门的效益和效率，以及提高仓储部门自身的管理水平，无疑具有重要的现实意义。

姓名：填表日期：年月日考核时间范围：年月日-----年月日得分：考核项目考核指标考核标准（评分部门填写）满分实际完成数值（评分部门）完成比率（人资）得分（人资）评分部门备注工作业绩（40分）销售完成率本月任务万元15分实际销售额万元财务完成比率=实际完成销售额÷销售任务×100%销售增长率上月销售额万元10分本月销售额万元财务增长率=（本月销售额-上月销售额）÷上月销售额的绝对值×100%回款完成率实际回款金额/计划回款金额10分本月回款额万元财务完成比率=实际完成回款额÷计划回款额×100%销售费用完成率实际销售费用/计划开发费用5分本月费用额元财务完成比率=实际发生费用÷计划费用×100新客户开发实际开发客户/计划开发客户5分人经理完成比率=实际新客户数÷任务×100%团队协作个人利益服从集体利益5分违规次-----经理因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣5分。销售制度执行按公司销售制度执行5分违规次-----经理每违规一次，扣1分客户拜访每两个月拜访一次客户5分违规次-----经理无论通过何种途径了解到该员工超出两个月未走访某客户，一次处罚5分。参加培训、会议、活动培训次、开会次活动次4分缺席次经理公司或本部门组织的各种培训、会议、活动。每缺席一次扣2分。除出差外，无论何种原因。出勤率迟到次数5分迟到次-----人资出勤率达到100%（出差不计），得满分，迟到超过3次，此项不得分日常行为规范公司各项规章制度3分违规次-----人资公司所有现行制度，违法一次该项不得分

如何设计财务经理的薪酬绩效，盘活管理人才升华企业绩效？一、对一般性的财务岗位的指导原则：深入广出、以价核薪。1、细化工作项目；2、对重要项目定价；3、拟定工作标准与要求；4、厘清各重要职责的核心价值；5、向内深挖需求与目标；6、不断增加新的价值点；7、以价值定位实施职业规划。二、管理层岗位用KSF模式，执行操作层岗位用PPV模式：总结：财务人员要加工资，或者能达到更高工作标准，或者能实现更多的价值点。财务经理的薪酬绩效设计模式：KSF（薪酬全绩效模式）经常有很多人说，财务经理作为二线管理层，很难提取指标，不好考核，所以只能选择一些评价评估类或过程的指标，类如：工作态度、领导力、满意度、准确度、及时性等。事实上，由于企业对财务部门的工作缺乏规范、要求，所以导致财务经理成为一个完全的执行者，只能面对过程性的工作结果，无法担当更大的价值。