薪酬会计的进阶方式

薪酬的管理方法，一般的话会计会管，薪酬的这个方面那主要看公司针对薪酬是怎样规定了的。如果说公司对薪资方面是有规定，那这样是比较好管。

薪酬体系不仅仅需要“合理性”，还应当兼具“公平性”。“合理性”一般强调着薪酬具备市场竞争力，“公平性"一般强调依据岗位的贡献价值、员工的往期绩效表现与学历、年龄、工龄等个人素质综合考虑，市场竞争力我们通常参考外部的薪酬数据，而“公平性”通常是企业内部更为关注的问题。主要有三方面：1、为职位付薪这首先要求企业对所需要设立的岗位进行岗位分析，确定每个岗位的性质、主要工作职责、业绩标准等，进而根据相关指标判断出不同岗位的不同价值，或是对企业的重要程度，依此来设计薪酬分配。不同的岗位，相应需要付出的心血以及对企业作出的贡献也是不同的。国际上常见的有7个岗位评估要素，包括：岗位对公司的重要性、所需技能职称、职责多少、岗位是技术岗位还是非技术、管理的下属或管理设备的多少、工作沟通多少、是否有风险（高危、高出差等）。基于这些要素对不同的岗位进行评估，进而制定出不同的薪酬分配方案，保证薪酬分配的公平性与合理性。2、为个人差异付薪企业中有的员工是核心层，有的则是一般员工，有的是市场稀缺的，有的是培养比较困难的，还有的则是可以直接上岗的。对于这些不同的人群，他们的市场价值、在企业中扮演的角色、起到的作用等都是有差别的，因此需要在岗位价值确定的基础上，依照企业关注人员的核心能力素质，设立“能力素质模型”，以此区分不同人员的薪酬标准。具体来讲，例如，对于市场稀缺性人才，因为供不应求，其市场价值大，企业就需要设置高薪来吸引和留住这些市场稀缺性人才；对于培养困难的人才，企业也需要考虑到培养成本，设计一个合理的薪酬分配方案来防止这部分人才的流失；对于扮演不同角色、起不同作用的员工都应分配不同的薪酬，至于按照怎样的标准分配、哪些高哪些低，这要依据企业的经营战略来确定。3、为绩效付薪参照市场数据及企业内部付薪理念，拆分薪酬结构。设定绩效标准，依照在岗人员绩效表现进行薪酬给付。例如企业需要考虑到员工的不同条件（包括员工具备的与工作相关的能力高低、经验多少等）来分配薪酬。例如，一般来说，老员工就比新员工有更丰富的工作经验，业务能力上也相应地比新员工高一些，因此，在其它条件都相同的情况下，老员工就应该比新员工工资高一些。这需要企业一方面要充分考虑员工之间的差异，根据这些差异公平地分配薪酬，让每一位员工都能得到他通过自身的努力工作而应得的报酬；另一方面在薪酬设计中，要充分考虑不同员工的显性、隐性需求，让每一位员工都能感受到企业对他的关心和重视。这样一来，员工能够感受到自己的付出是有价值的、有回报的，就会更加努力地工作以期得到更加丰厚的薪酬。

1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是： ①成立岗位评估小组; ②对企业所有岗位进行两两对比; ③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总; ⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值; 4、评分法 评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： ①成立岗位评估小组; ②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来; ③对每个条款的价值进行打分; ④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。 5、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值

（1）基准岗位定价法，是利用基准岗位的市场薪酬水平和基准岗位的岗位评价结果，制定薪酬策略，然后确定薪酬结构。基准岗位定价法能够更好地考虑薪酬的外部竞争力和内部一致性。它在企业薪酬结构中得到了广泛的应用，企业的薪酬结构更加规范化和市场化。 （2）直接定价法，即企业所有岗位的薪酬完全由外部市场决定，企业内部的薪酬结构直接根据外部市场各岗位的薪酬水平确定。这是一种完全以市场为导向的薪酬结构设计方法，既反映了企业的外部竞争力，又忽略了企业内部的一致性。它更适用于市场驱动型企业，其员工的薪酬水平与市场直接挂钩。 （3）设定薪酬调整法，即企业根据经营情况对基准岗位制定薪酬标准，并根据岗位考核结果设计薪酬结构。企业设置薪酬水平的典型方式是：首先设置最高和最低的薪酬水平，然后设置其他岗位的薪酬水平作为基准。这种薪酬结构的设计更注重内部一致性原则，而忽视了外部竞争力，更适合与劳动力市场整合程度较低的组织。 （4）现行薪酬调整法，是在现行薪酬的基础上，对原企业的薪酬结构进行调整或重新设计。薪酬结构调整的实质是员工利益的再分配，这将服从于企业内部管理的需要。

技巧:1、补偿性原则 要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。 2、公平性原则 要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。 3、透明性原则 薪酬方案公开。 4、激励性原则 要求薪酬与员工的贡献挂钩。 5、竞争性原则 要求薪酬有利于吸引和留住人才。 6、经济性原则 要求比较投入与产出效益。 7、合法性原则 要求薪酬制度不违反国家法律法规。 8、方便性原则 要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。 如何提高薪酬管理的满意度 员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。 社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。 提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。 公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。