蒸蒸鸡蛋
在绩效面谈中，沟通技巧是很重要的工具，有效的沟通会容易让员工持正向的情绪，面对问题并接受挑战，在完美的沟通情境中，是透过视觉、听觉与言辞三途径传递信息：一、视觉(Visual)沟通：沟通的「可见」部分，包括态度、实体的环境、肢体动作等。二、听觉(Vocal)沟通：沟通中被听到的部分，包括信息如何被听到、信息的步调、声调的变化等三、言辞(Verbal)沟通：沟通信息的实际内容，包括字句的选择、信息的结构、信息的复杂程度等。另外，在绩效面谈中常出现的沟通干扰包括：先入为主的想法或偏见、实体面谈环境的安排、个人不同的学习风格、接收者对讯息缺乏兴趣等等，都是主管们在面谈中必须注意的潜在问题。再来谈谈行动方案的五大步骤：步骤一：绩效文件系统化绩效考核必须采用客观的方法，设定评估的关键绩效范围，包括完整的文件、平时的表现与行为纪录以评估绩效，并据此作为绩效面谈的基础，这个流程必须前后一致且持续进行，系统化可以有效的搜集资料并公平的评估所有员工。步骤二：绩效面谈的事前准备艾森豪威尔将军说：「计划失败就等于是准备失败。」在开始绩效面谈之前，你必须做好准备工作，整理好面谈的思维、搜集信息与数据、并且清楚设定面谈后期望的结果。如果主管在没有准备好的情况下进行面谈，极可能使面谈无效益，甚至影响双方观感及互信程度，造成更多的困扰。步骤三：取得过去绩效的共识绩效面谈的目的在检讨过去绩效及建立未来目标，但主管如何让员工了解评核的标准与结果以及主管的考虑与看法，是形成共识成败的关键，如果，让员工感受到是单向的沟通、不公平的对待，甚至产生对立或不平衡的心态，将可能影响员工的冲劲、降低员工改善未来绩效的意愿，主管的沟通能力及方式不得不慎。步骤四：共同规划未来目标当双方取得过去绩效的共识后，则应与员工共同讨论未来个人的发展目标、绩效指针及达成目标的方法及应加强的能力，在这个讨论的过程中，应该让员工充分参与并主动提出达成目标的最佳行动方案，同时主管应适度的给予承诺、合理的提供资源及协助，以建立未来发展的共识。步骤五：完成面谈流程面谈结束后，双方应该都清楚了解达成目标的必要行动，有时员工会开始感到无所适从、有点畏惧，甚至「没有安全感」，此时，主管充分的支持及协助，是员工安定下来最重要的关键；也就是主管开始执行「绩效管理」，若出现阻碍员工达成绩效目标的新信息或环境时，则视需要修正该目标。笔者几年前以人资主管身份进行一场资遣面谈，被资遣的人是一位年资近五年的女性员工，其考绩连续两年在部门中都殿后，主管判定不适任而予以资遣，当她听到被资遣的原由时，她激动得泪流满面久久无法言语。我理所当然地猜想，她的难过是因为一时无法接受被资遣的事实，同时也为不知道未来何去何从而难过，气氛凝结了约莫二十分钟，当她情绪慢慢回稳后，她开口说：「我没办法接受的是为何连续两年四次考绩都是乙等，但却没有任何一位主管告诉过我，我考绩这么差的事实及原因，我根本不知道，连改善的机会都没有。」她的这一句话让我惊讶且羞愧，此刻换我无言以对了，身为HR主管的我对绩效制度没有落实而深深自责，也为她的主管不教而杀的行为感到难过。相信大部份的部属都像那位女性同仁一样，希望有机会得到主管真诚的告知，自己哪里表现得好，而哪里需要改善，在各位主管们了解绩效面谈的重要性及影响后，期望主管们未来能勇敢并运用自如的展开绩效面谈，给部属也给自己多一点学习、成长的机会。
L..好菇凉
一、传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价 1、沃尔评分方法 沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要影响的财务比率，对企业绩效进行分析。只要确定这七种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据，就能求出企业绩效的总评分。 2、雷达图评价法 3、杜邦分析评价法 杜邦分析评价法具有广泛的适用性，可以用于各种财务比率的分解，即便行业不同，企业不同，所关心的指标不同，也都可以使用。而且，计算所需的财务数据也容易获得，因此该法常常获得专业人士的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析，而动态的杜邦分析法可以用来做预测，进行整个任务的分派。 二、企业绩效管理的现代方法 1、6σ法 所谓6西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产品中只有3～4个次品的完美品质。它通过统计的方法来衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千万分之三。所以6σ代表了接近完美的品质,次品非常少。σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程与完美的差距。 2、EVA法 EVA是指经济附加值，简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。它是一个经济利润而非传统会计利润。其最主要的特征就是注重资本费用，因为管理人员在使用资本时候，必须支付一定的费用，如利息。由于考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，它能更好地体现企业在某个时期创造的财富价值量。目前，EVA是衡量公司业绩最准确的尺度。人们为了更好地阐释EVA体系，常常用4个指标来归纳其内涵，它们分别是评价指标、管理体系、激励制度和理念体系。但是由于该法的计算过程非常复杂，机会成本等指标的估计又带有很强的主观色彩，所以有一定的局限性。 3、平衡记分卡 1．平衡记分卡的四大指标 平衡记分卡从四个方面综合衡量企业的绩效，这四个方面形成了四个指标：财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更全面地考察企业的绩效。这种方法使企业一方面能追踪财务结果，另一方面能监视自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展。平衡记分卡的四大指标也是企业绩效管理的四大指标。
天使之懿727
一、管理类方法： 1.平衡计分卡 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。 2.关键绩效指标KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。 KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。 3.目标管理考评体系 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。 4. 360度考评体系 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示： 上级考评 同级考评 员工自我考评 客户考评 下级考评 图360度考评 （1） 上级考评 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。 （2） 同级考评 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。 （3） 下级考评 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。 （4） 客户考评 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。 （5） 员工本人考评 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。 二、统计类相关方法： 1. 层次分析法 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。 AHP解决问题的一般步骤为: （1）、构建层次结构模型 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型. （2）、建立判断矩阵 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。 （3）、计算权重向量 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。 （4）、进行一致性检验 2. 主成分分析法 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。
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