会计培训的考核方法

1、培训评估：企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估法，检查和 评定培训效果的环节。 2、抽样评估法：即抽样调查，依据评估的项目，对若干局部或个体培训教学活动效果进行剖析。 3、调查评估法：评估主体深入到培训实践中，面向参加培训的领导、管理者、导师、学员作调查，或查阅培 训机构的有关总结、报告，听取管理部门及群众的反映，以取得可作为评估的资料、证据。 4、定量评估法：对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小以及评估对象的认识和行为表现的 程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做结论的评价方法。 5、定性评估法：定性评估法是通过对培训活动以及受训人员的表现进行分析与综合，剖析其失误的根源，查 找问题、分析原因，总结成功的经验，最后做出结论性评价的方法。 6、单项评估法：侧重或集中某一方面对评估对象进行分析、判定。如对某一学员的学科成绩、思想道德品质 和某方面能力的评估。 7、动态评估法：动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，既看原有基础，又看 目前状况，更要看发展的潜力和趋势，也就是从发展的趋势上，从长远的意义上，来评估其效果。 测验评估法：以口试或笔试的形式进行考试、考核，结果评定分数，实践中对学员的学习效果评估经常采 用这一方法。

作为职能部门的典型代表，建议财务部实行目标管理卡的形式进行月度/季度绩效考核。财务部的考核指标通常都是一些行为类的工作，在设定考核标准时，可实行出现差错、延误扣分的形式。

一、例如：财务部经理的考核卡便可以设定为以下形式：

1.公司级KPI指标：较多的是一些量化的费用指标

2.岗位职责指标：主要是一些管理类的职责指标（下属岗位职能工作的完成情况，经理也要担当一定的权重）

3.当前的重点工作指标：与其他部门配合性工作、新财年财务预算工作等

二、例如：总账会计的考核

1.例如“财务报表或统计报表输出按时无差错”此类行为指标，考核标准可设定为：财务报表每出现一次差错或延误，扣6分，累计2次差错，分数为0

2.“每月完成预算执行情况分析报告”此类指标的考核标准可设定为等级式：

A：数据详实、分析到位，能发现预算管理中漏洞，提出合理化建议，并被公司采纳；

B：按时完成预算执行情况分析报告；

D：未及时完成报告编写；

E：数据出现重大错误

“融资合同及发票等资料的准备”此类指标的考核标准可设定为：B:按时完成 ；E：未按时完成

绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

人员激励

通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

参考资料：百度百科：效绩考核

1、培训评估法

企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估法，检查和评定培训效果的环节。

2、抽样评估法

即抽样调查，依据评估的项目，对若干局部或个体培训教学活动效果进行剖析。

3、调查评估法

评估主体深入到培训实践中，面向参加培训的领导、管理者、导师、学员做调查，或查阅培训机构的有关总结、报告，听取管理部门及群众的反映，以取得可作为评估的资料、证据。

4、定量评估法

对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小以及评估对象的认识和行为表现的程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做结论的评价方法。

考核的作用

（1）通过考核，为单位提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为单位未来的发展制定更好的、更具实际的规划。

（2）根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高工作的预测准确性，提高招聘的质量并降低招聘成本。

（3）根据考核评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。其意义在于提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时帮助员工进行能力提升；发展员工的工作能力、提升员工的整体工作素质。

（4）考核评价的结果为报酬的合理化提供了决策的基础，使单位的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：提薪的标准和分配方式、奖金的标准和分配方式、为有贡献的员工追加特别福利和待遇等。

1、培训评估：企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估法，检查和 评定培训效果的环节。 2、抽样评估法：即抽样调查，依据评估的项目，对若干局部或个体培训教学活动效果进行剖析。 3、调查评估法：评估主体深入到培训实践中，面向参加培训的领导、管理者、导师、学员作调查，或查阅培 训机构的有关总结、报告，听取管理部门及群众的反映，以取得可作为评估的资料、证据。 4、定量评估法：对培训作用的轻与重、影响程度的深与浅、范围的大与小以及评估对象的认识和行为表现的 程度等各种量的关系进行收集、整理和分析，最后做结论的评价方法。 5、定性评估法：定性评估法是通过对培训活动以及受训人员的表现进行分析与综合，剖析其失误的根源，查 找问题、分析原因，总结成功的经验，最后做出结论性评价的方法。 6、单项评估法：侧重或集中某一方面对评估对象进行分析、判定。如对某一学员的学科成绩、思想道德品质 和某方面能力的评估。 7、动态评估法：动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，既看原有基础，又看 目前状况，更要看发展的潜力和趋势，也就是从发展的趋势上，从长远的意义上，来评估其效果。 测验评估法：以口试或笔试的形式进行考试、考核，结果评定分数，实践中对学员的学习效果评估经常采 用这一方法。 8、比较评估法：比较评估法是一种相对评估法，包括纵向比较评估和横向比较评估两个方面，纵向评估是将 评估对象放在自身的发展过程中，进行历史和和现实的比较，看其发展的相对发展是进步了还是退步了， 其效果是增强了还是减弱了。横向比较评估法是将多个评估对象放在一起进行相互比较鉴别，看其相对水 平的高低和效果的差异。 9、追踪评估法：对评估对象在不同的环境、不同时间的状态连续不断地考察，比如对某一学员返回工作岗位 后定期或不定期的走访、询问、测试等。 终结性评估法：对培训效果或对教师、学员教学与学习效果的最终判定，对被评估对象做出某种“资格” 或“等级”的认定。 10、问卷评估法：一些评估指标可以通过问卷的方式直接向评估对象了解，然后把答案按一定标准折合成分数。 这种方法也是目前企业培训活动中运用非常普遍的方法，运用这种方法的关键在于设计出一份优秀的问 卷。 11、全方位评估法：从不同角度、不同方面对评估对象进行综合的全面的评估。包括：自我评估、同事评估和 上下级评估。 12、集体讨论评估法：集体讨论评估法是采取集体舆论评议、群体表决等方式，对评估对象做出评价和估量的 方法。其具体做法是由评估领导部门的成员和有关评估工作业务人员参加，适当邀请有关人员按照评估指 标对评估对象逐个进行评定。这种方法可集中各方面的意见，透明度较高，结论较公正、可信。 形成性评估法：对培训教学过程状态及影响效果进行评估，利用反馈机制调整或促进教学过程的优化。

财务会计培训内容1、会计分类明确，每种类型都有不同的职责，财务会计便是其中一种。财务会计基本是个会计信息系统，它立足于企业，面向市场，是以货币作为主要量度，对企业已经发生的交易或事项，运用专门的方法确认、计量，并且以财务会计报告为主要形式，定期向各个经济利益相关者提供会计信息的企业外部会计。2、财务会计通过一系列的会计程序，提供有用的信息，并且积极参与经营管理决策，提高企业经济效益，服务于市场经济的健康有序发展。3、那么财务会计培训内容有哪些呢？跟着学乐佳小编一起了解吧：4、5、首先，了解一下财务会计的工作职责6、1、按国家会计法，在公司财务主管的指导、监督下做好记帐付帐报帐工作。7、2、按财务制度审核原始凭证和记帐凭证，建立并且完善财务凭证。8、3、在财务经理的监督下进行财务核算，计划、控制工作，编制各种财务会计报表，组织公司日常会计核算工作，发现问题及时查实后向有关领导汇报。9、4、 认真执行会计制度，按时做好记账、算账、报账工作，如实全面地反映公司资金活动情况，做到手续完备，内容真实，数据准确，帐目清楚，按期结报。10、5、负责公司费用、销售成本及利润的核算，计提各类应交税金，办理纳税工作；11、6、定期核对往来账款，及时清算应收应付款12、7、妥善保管财务帐簿，会计报表和会计资料，保守财务秘密。13、8、 按照规定，定期（月、季、年）核对账目、结账、编制会计报表，并做到报表数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。任何人都不得窜改或授意、指使他人窜改会计报表数字。14、9、 按公司领导的要求，有计划地合理使用资金，随时进行控制，向领导提供资金执行情况的分析和考核，以利于公司领导采取措施，保证资金有效使用。15、10、 保管好所有财务凭证，按照规定对各种会计资料，定期收集、审查、核对，整理立卷、编制目录、装订成册并妥善保管，防止丢失损坏。16、11、完成公司领导交付的其他任务。17、18、培训内容：19、1、企业财务会计的基本理论20、2、货币资金21、3、应收款项22、4、存货23、5、投资24、6、无形资产、长期待摊费用以及其他资产25、7、流动负债26、8、长期负债27、9、所有者权益28、10、收入费用和利润29、11、会计报表12、会计报表分析

会计行业从业人员和其他专业人才一样都是为企业提供智力服务的核心资源。华恒智信在为会计师事务所提供咨询服务的实践中总结出一些对于会计行业行之有效的绩效考核的标准和操作方法。一、建立绩效考核标准的总体要求1、业务数量指标与质量指标并重。业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。3、坚持公开、民主、公平、客观、责任、时效等原则应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。在决定重大职位提升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。二、制定绩效考核标准和指标的操作方法1、考核指标尽量做到详细但不宜过多。要抓住在现阶段起关键作用的指标。大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，应考核其职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩。在这样的范围内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。2、采用科学的方法制定有效的评价标准。一般来说，评价基准可以比照以下方式确定：凭经验决定，即根据历史记录，采用统计方法求得平均标准，再根据对当前环境因素的判断，确定适用的标准；以行业的平均数为基准；以当地行业中最具绩效的事务所或具体竞争对手作为对象，以之为基础来设定标准；以计划目标如预算数等为标准。3、考核指标涵盖的范围（1）对管理层的考核指标体系：负责的业务项目及净收入的总量；当年负责发展的业务项目及净收入的增量；对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；负责的业务项目的客户满意程度；为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；当年承担的业务督导和复核工作量；在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。（2）专业人员的考核指标体系：工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；当年完成的工作量；当年在协助发展业务方面做出的贡献（偏重于高级经理层）；当年参加后续培训的情况和成绩；专业技能和执业能力的提高程度；完成工作的质量；职业谨慎和风险防范意识的突出事例；与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；特殊或突出的贡献或重大过错；提出的建议和意见的次数和有效性。