会计培训专业问卷调查

1、把握调研的目的和内容

实质是规定设计问卷所需的信息。-----充分地了解本项调研的目的和内容，将问题具体化、条理化和操作化，即变成一系列可以测量的变量或指标。

2、搜集有关研究课题的资料

目的主要有三个：其一加深对所调查研究问题的认识；其二是为问题设计提供丰富的素材；其三是形成对目标总体的清楚概念。调查对象的群体差异越大，就越难设计一个适合整个群体的问卷。

3、确定调查方法的类型

面访调查：被调查者可以看到问题并可以与调查人员面对面地交谈，询问较长的、复杂的和各种类型的问题。

电话访问，被调查者可以与调查员交谈，但看不到问卷，只能问一些短的和比较简单的问题。

邮寄问卷：自己独自填写的，被调查者与调研者没有直接的交流，问题应简单并要给出详细的指导语。

4、确定每个问答题的内容     每个问答题应包括什么，以及由此组成的问卷应该问什么，是否全面与切中要害。

在此，针对每个问题，设计者应反问：

(1)这个问题有必要吗？

(2)是需要几个问答题还是只需要一个就行了？

5、决定问答题的结构

一般来说，调查问卷的问题有两种类型：封闭性问题和开放性的问题。

开放性问题，又称为无结构的问答题，被调查者用他们自己的语言自由回答，不具体提供选择答案的问题。

封闭性问答题，又称有结构的问答题，它规定了一组可供选择的答案和固定的回答格式。

51调查，让调查更简单方便！

根据你的个性，选择销售，选择营销都是不错的选择。就是做会计工作你的个性也比较适应，如果会计业务做得好，并且有比较强的活动能力，时间不长会得到提拔，象做单位会计主管，财务科长，经营厂长助理，厂长助理等都是有可能的。就是从不了政，业务做的好，有机会可以做业余会计兼职，收入也是相当可观的。祝顺！

***培训调查方案为了提高公司整体素质，摸清员工底数，使培训工作收到实效，特制定本方案。1、调查对象：公司全体员工2、调查方式：问卷调查为主与组织座谈相结合3、时间安排：2007年11月10-16日4、人员安排及要求：该项工作由***负责，具体工作**********部年月日附件：培训需求调查问卷（基层员工）岗位：姓名：非常感谢您对培训工作的关心和支持，为支撑公司的持续快速发展和员工的长期发展，我们正在制订2004年培训计划，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷，这对我们及您本人均十分重要。谨此感谢您的配合。人力资源本部培训中心第一部分：培训需求一、请在与您观点相符的项目括号内打“√”。非常同意、比较同意、同意、不同意、非常不同意1.培训对于帮助我做好工作非常重要 （）（）（）（）（）2.培训是我跟上时代发展的良好方式 （）（）（）（）（）3.总体上说我接受的培训不够 （）（）（）（）（）4.不应该因职位不同而享受不同的培训待遇 （）（）（）（）（）5.培训对于我作为雇员的发展很有帮助 （）（）（）（）（）二、您2004年接受的培训有多少天？6．脱产培训天数：7．在职培训天数：三、您200-年参加培训的原因是： 自己主动提出（） .领导提出（）. 公司提出（）四、过去参加的培训在您所取得的工作成就中是怎样发挥作用的？五、您目前工作中遇到的难题有哪些？六、您计划通过什么样的培训来帮助您解决目前的困难？七、为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？八、您对公司的培训工作有何好的建议？-------------------------------------------------------------------员工培训需求调查问卷14您好！请您协助进行本次问卷调查，认真填写问卷中的每一个问题。在此，我们向您对我们工作的支持表示诚挚的谢意。我们将根据这次的反馈结果，制定相应的培训计划来帮助您提升您的工作。您的姓名： 您的部门：1、请问您认为您目前最希望通过培训解决哪一方面的问题：□增加专业知识 □提高综合素质 □提升实际操作能力2、请列举三项您岗位职责中重要工作要求。在这些方面您是否需要培训提升？我们在列举了一些培训课程内容，请您根据自己的情况参考选择自己需要的培训内容：3、通用技能类：□商务礼仪 □时间管理 □项目管理□压力与情绪管理 □沟通技巧□其它课程，请说明4、专业知识类：□行业标准 □专利知识 □工艺知识□实验操作□其它课程，请说明4、人力资源类：□有效招聘 □结构化面试技巧 □岗位分析□绩效管理 □员工关系管理其它课程，请说明5、财务计划类：□财务分析 □企业现金流管理与控制□企业成本核算设计、控制分析与削减 □财务报表分析与分析报告编写□最新财税法规解析 □合理避税技巧□其它课程，请说明6、采购营销类：□供应商开发、管理与评估 □物流与供应链管理□高效物料管理与库存控制 □谈判技巧□有效的销售技巧□其它课程，请说明7、生产管理类：□精益生产管理 □目视化管理 □品质管理□交货期管理 □5S管理□其它课程，请说明8、管理技能类：□卓越领导魅力 □优秀主管的五项技能 □企业文化建设□团队建设 □企业内部培训师□其它课程，请说明9、语言发展项目：□英文写作 □英语口语 □日语写作□日语口语 □商务英语□其他课程，请说明10、学历教育项目：需求的类型：□专升本 □研究生需求的专业，请说明希望采取的教育形式：□函授 □夜大 □远程教育11、资格认证项目：□助理/人力资源管理师 □会计师/注册会计师□现代物流师 □报关员 □外贸单证员□报检员 □外销员 □ISO内审员□职业秘书□其它课程，请说明12、请您结合岗位职责和目标的要求，就自己目前最急待进行的三项培训需求进行具体描述，并说明培训的期望目标：13、您在以下哪个时间段接受培训会比较方便？□上午 □下午 □非工作时间14、您希望每次接受培训的时间？□1～2小时 □半天 □全天15、您希望接受培训的方式？□内部讲师授课 □外部讲师授课 □参加外部培训班□自学教材 □其他，请说明16、您对公司培训工作有何意见和建议？非常感谢您的合作，祝您工作顺利！------------------------------------------------员工培训需求调查问卷“培训是员工最大的福利”，中国人力资源调研网能够给予员工的不仅仅是一个薪酬待遇，而是能够给予一种职业技能与职业精神的培养，一种文化与道德的熏陶。把企业建设成“学习性的企业”已得到广泛的认可，而培训正是达到其目的的主要途径之一。为更好的开展06年的培训工作，加强公司的培训与人才开发及个人职业规划力度，请您根据实际情况配合我们完成此项调查问卷，这对您自己是非常有意义的。我们将在了解全体员工培训需求的基础上制订06年培训方案。[注：选项均可复选；总经办保证调查结果的保密性]一、基本信息1、姓名： 2、部门： 3、职务名称： 4、入职日期：二、关于通用技能的培训，您认为哪种师资更有效：□公司各部门经理 □专业培训机构讲师 □高校教师 □社会成功人士□观看培训影音教材/录像 □其他三、您希望的培训地点：□工作现场 □公司培训教室 □专业培训基地 □公司外（如宾馆）培训□其他四、您认为培训频率多久一次比较合适：□一月 □一季 □半年 □一年 □其他五、您乐意接受的培训方法：□讲授法 □讨论法 □情景模拟 □野外拓展 □声像视听 □实地参观 □其他六、您对以往培训工作的看法1、□满意 □较满意 □一般 □差2、原因与建议3、培训后您的个人技能、工作技巧或生产绩效、团队精神是否显现□明显提升 □稍有提升 □不明 □基本无效七、您的职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种职责、担任某种职务、达到多少年收入等）★近期目标：★中期目标：★远期目标：八、您认为在个人职业生涯规划中公司应起到的作用为：九、您目前想要接受的培训课题有：□公司企业文化、公司内部管理制度及管理流程□商务礼仪培训□沟通技巧□如何提高执行力□时间管理□非人力资源经理的人力资源管理□非财务经理的财务管理□市场营销理论与实践□生产计划与控制□企业相关法律知识□其他十、请将该调查问卷没有列出，但您认为有必要写明的内容写在下面（包括对人力资源工作的其他方面的建议：招聘、绩效考核、薪酬福利、职业规划等）：十一、注意事项：1、填写人应保证填写内容真实、客观，该问卷将作为个人培训需求及职业规划的重要依据；2、该调查问卷以部门为单位，在2月22日前交

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。 人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。 制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。 对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。 对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。 对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。 在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。 在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。 另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。 部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。 在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。 总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。

问卷调查法是调查者通过问卷对调查对象的某些社会生活状况及其对于某些社会现象或行为的看法、态度、状况等方面进行询问并记录的调查方法。调查者使用事先设计好的标准化的问卷收集信息，对调查对象进行研究分析。问卷调查法的优点是效率高，可以在短时间内进行大样本调查，收集大量内容丰富、详细的资料，易于量化分析，而且调查者的个人因素对调查质量的影响较小。它的缺点是成本较高，研究时间较长，而且在研究深入性方面明显不足，在解释现象产生原因方面的研究效度及信度都不高。