会计前瞻性培训需求

会计人员继续教育是对会计人员知识与技能进行更新、补充、拓展和提高，完善其知识结构，提高其业务能力、职业道德水平和创新能力的教育。会计人员继续教育的目标，是建立结构合理、运行规范、管理严格的会计人员继续教育培训机制，通过持续、有针对性的教育，提升会计人员政策、业务水平和会计操作技能，培养一批具有熟练会计操作技能的初级人才，具有综合分析和参与决策能力的中级会计人才以及专业精深、熟悉国际惯例、符合市场经济要求、综合分析和决策能力强的高级会计管理人才。 1.会计人员继续教育是社会主义市场经济体制不断深入和国际接轨的需要。随着我国经济体制由计划转变为市场经济,一方面社会对会计人员的数量需求迅速增加,另一方面,对会计人员的素质和多种能力的要求在不断提高。社会要求会计由报账型向管理型转变,由传统手工方法向现代化和网络化转化,由事后核算向事前预测、事中控制和事后核算结合的模式转化。所以在从业人员数量众多的会计队伍中开展继续教育是适应上述种种形势的需求,提升我国社会主义市场经济档次和国际接轨的需要。 2.会计人员继续教育是扭转我国会计工作混乱局面的手段之一。造成现在我国会计工作混乱局面、使会计信息大面积失真的原因有很多,但是会计人员整体水平不高及法制观念淡薄是其中的主要原因之一。一些会计人员为了自己的私利或屈从于压力报假数、作假账。这是会计人员的基本素质不适应当前经济和社会发展需要的集中体现,因此,通过会计人员继续教育提高他们的专业水平和道德修养是极其重要的。 3.会计人员继续教育是各项新准则、新制度和新规定贯彻执行的需要。自1993年的会计制度改革以来,为了适应社会和经济的发展,我国陆续发布了具体准则、股份有限公司会计制度、企业财务会计报告条例和企业会计制度等一系列规定,这些规定的贯彻执行要建立在会计人员熟练掌握基础上,而由于种种原因有很大一部分在职会计人员理解这些规定时遇到一定的困难,这种困难对这些规定推行的阻碍非常大,会计人员继续教育在帮助会计人员理解并适应新规定方面的积极作用是不可缺少的。 4.会计人员继续教育是落实国家公民终身教育的一种类型。随着我国教育体制改革的进行,国家对国民教育的方式呈现出多样化趋势,对于在职人员现在非常强调对他们的后续教育,以使在职人员的知识水平能跟得上时代发展的需要,各行业的在职人员后续教育都结合了自身的实际情况,根据本行业的特点安排后续教育的方式和内容。会计工作具有从业人员多,从业人员服务的单位性质差异大等特点,会计人员继续教育的实质就是会计工作中在职人员后续教育的最基本体现。 二、当前会计人员继续教育之不足 尽管国家有关部门已开始重视会计人员继续教育问题,且规定:“各单位应当合理安排在职会计人员的业务培训,每人每年至少有12天的时间用于业务培训和学习。”《暂行规定》第九条更是明确指出,高中级和初级会计人员继续教育时间每年累计分别不少于68小时和72小时,然而实践中的不足却是显而易见的。 1.形式单一,质量低。从实际情况看,集中培训形式比较普遍。这种形式确有“面广、系统性强、易管理”等优点,但也有“深度不够、针对性差、不灵活”等缺点。时下,受经济利益的驱动,有许多培训班取培训之形,干游玩之实,其质量可想而知。 2.继续教育内容缺乏层次性《暂行规定》第六条明确规定:会计人员继续教育分为高、中、初三个级别,第十七条还规定了从事不同级别培训工作的教学人员应具备不同的专业知识和技能。然而,实践中却不分高、中、初一视同仁,尤其集中培训更是如此,高、中、初三级会计人员一块报名、一块听讲、一块考试,完全忽视了不同职称级别往往有着不同的工作实践,不同的工作实践又有着不同的理论需求,不同的理论需求决定着不同的教育内容。 3.继续教育缺乏系统性、前瞻性在这里,系统性是指教育内容的条理、连贯及递进。前瞻性是指教育内容的超前性。且不说会计人员为提高学历水平而进行的自发性学习情况,就以会计管理机关组织的集中培训分析,现在的集中学习如上所述存在的“一刀切”现象,不分高、中、初统统学习指定的一样的会计法规。这样,继续教育的行为是“补丁”的行为,作用是“补丁”的作用。培训内容前后期之间没有联系,缺乏衔接。培训疲于补漏,计划性不强。缺乏前瞻性主要是说现在的会计人员继续教育内容都是基础性的知识,缺少现代企业管理中会计管理或财务管理前沿问题的研究,也缺少对中国现代企业管理中财务会计问题的提炼与研究。 4.单位领导不重视。这种现象缘于单位领导对会计工作的不重视,以致在人员或岗位安排上,尽可能紧缩会计人员。这样,会计人员就会终日忙于繁重的事务,而无余力思考和研讨管理中存在的问题。在经费上,尽可能减少对会计人员继续教育的投入,无经费或经费少就很难提供应有的学习或培训条件。 三、会计人员继续教育实施对策 1.必须从战略高度重视会计人员继续教育问题。首先,以改革会计人员继续教育为契机,推动会计管理体制改革,理顺管理关系,实事求是定位会计人员。其次,会计人员继续教育要为建设有中国特色的会计服务。再过20年,我国将实现经济发展的第二步战略目标,达到中等发达国家的经济水平。会计人员教育不仅要贯通中西、洋为中用,而且要创新,切忌急功近利。 2.设立独立的会计管理机构。国家、省(市、区)和县分别设立国家会计署、会计局和会计分局,使会计管理机构与财政部门分离,统管会计事务。这样做主要取决于以下三点: (1)我国现有会计管理体制缘于计划经济体制以及该体制下的财政分配体制。时过境迁,会计事务与财政事务愈加相互独立。 (2)队伍大,事务多,欠账多。我国现有会计人员计约1500万人,远远超过统计人员和审计人员。我国的会计法规建设和会计人员素质偏低等,都亟待解决。 (3)要有中国特色。世界各国在管理会计事务方面都各有特色,各自适应不同的会计环境。我国应根据本国会计环境,建立和完善会计管理体制,会更有利于国际“商业语言”的相通。 3.“预置”继续教育目标,确定继续教育内容。国家会计署根据不同职级会计人员在经济管理过程中的作用,按高、中、初三级分别“预置”继续教育目标。有了目标,继续教育内容的范围也就明确了。但不论哪一职级,都不能把内容局限于财会理论方面,而应该结合经济管理的实际来选择。总的来说,这些内容主要有以下几方面:财会方面的基本知识,如微机应用、写作、外语等工具性知识;管理知识,金融、统计、计划等相关知识;相关法律制度;本单位的生产工艺、程序等基本知识。 4.确定继续教育形式。形式是实现或表现内容的方式,单一的形式很难适应丰富的内容。现在的集中培训形式就很难真正实现《暂行规定》提出的“使其知识和技能不断得到更新、补充、拓展和提高”之目的。读书是学,用同样是学。要鼓励会计人员积极参加科研、调研,结合实践,提出问题,分析问题,以不断提高会计人员适应经济管理需要之能力。 (1)培训。培训大致可分三层。第一层为国家级。由国家会计署直接组织或管理,国家会计学院实施,对象重点是大中型企事业单位的财务会计负责人及高级会计师,内容由组织的专家依据经济环境的发展变化及经济管理要求确定。第二层为省级。由会计局组织或管理,对象主要是中级和初级人员,培训主体由省局以招标的方式从财经院校(科研所)、会计师事务所和会计学术团体中确定,也可以组织讲师团(以公开方式招聘),内容由省局依据有关规定确定。第三层为所在单位组织。紧紧围绕经济管理实际进行内部培训,主要是生产工艺、经营过程等基本知识。 (2)学历教育与资格考试。要鼓励会计人员提高学历水平,参加更高职称资格的考试。这对提高会计人员的基本素质十分必要。 (3)学术科研。提倡会计人员参与学术科研,有助于提高会计人员分析问题和解决问题的能力,有助于培养会计人员的创新能力。学术科研的形式主要有:论文(著作)、管理成果和财经科研。 4.成果考核。结合会计年检,规定年检期内年检分值。可将高、中、初三级分别定为50分、40分、30分,年检时,达到分值者合格,否则不予年检。负责年检的会计管理部门应建立会计人员继续教育档案,并对培训成果、学历教育和资格考试成绩以及学术科研成果分别规定不同的分值。同时制定防范和惩治弄虚作假的措施。 5.对培训主体的管理。会计局对中标培训单位和被聘用讲师团成员分别实行许可证和资格证制度。管理部门要建立与培训受众的沟通渠道,进行严格的教学监督检查,制定吊销许可证和资格证措施。 6.管理流程。会计人员——参与继续教育——培训、考试合格及科研成果——所在单位鉴证——会计管理机关确认、登记、入档案库——汇总分值、年检会计证——达到相应分值

1、需求分析的层次：（1）员工层次（2）企业层次（3）战略层次 员工层次主要分析员工个体现在状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。企业层次主要通过对企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。 战略层次的分析，主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。——不论是从战略层次还是从企业层次对培训需求进行分析，培训的落脚点最终还是个人。2.培训需求分析的几种方法：（1）任务分析：指对工作任务进行详细研究是以确定工作中需要哪些知识和技能，主要适用于决定新员工需要哪些培训。任务分析主要适用于决定新员工需要哪些培训。由于工作说明书记载着各岗位的职责和工作所需的资格条件，因此，它可以作为决定培训需求的起始依据。（2）绩效分析：主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓绩效分析：是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可通过培训来纠正偏差。绩效分析包括的步骤有：①绩效评估，以确认绩效偏差存在。②成本分析。③绩效偏差的原因分析——要认定“能不能”或“肯不肯”的问题④开始解决“不能做”的问题。（3）前瞻性培训需求分析可能会由于工作调动、职位的晋升或适应工作内容的变化等原因需要进行培训。

主要是工作分析，根据对不同层次的员工的调查，找出工作相似员工的工作重点是什么，针对工作重点再找出，目前对这一工作重点的不足之处是什么，再根据这些不足之处“开药方”（制定培训课程），开发出相应的培训课程以后，就是如何进行培训了，当然开发的培训课程是否准确有效是非常重要的，其他的就是如何实施培训了。

培训需求分析，主要内容有如下几点：一、培训需求分析概念培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、只是、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动或过程。或者简单来说培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。二、培训需求产生的原因培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的差距。企业对员工的能力水平提出的要求的“期望状态”与员工本人实际水平的“目前状态”之间的差距形成了培训需求。具体来说，培训需求产生的原因是由于外部力量（新技术的出现、顾客的要求、法律的规定等）和内部需求（如内部工作调整、人事变更等）等的影响。（一） 外部环境的变化任何组织都处在一个由政治、经济、法律、社会、文化、技术等各种因素构成的外部环境中，其中的任何一个因素发生变化都会给组织带来或大或小的影响。为适应变化的环境，组织需要及时作出相应的反应，其中包括对组织有关人员的相关知识、技能的培训。例如，我国从2008年1月1日开始实施《职业法》，这是一部关系到每一个单位，每一个员工的法律，组织如果对此不了解就会有违法的风险，个人如果对此不了解就可能受到组织的不公平对待而一无所知，当然也就无法维护自身的正当利益（二） 组织发展方向的变化组织发展方向不是一层不变的，发展方向一旦发生变化，组织对每一个员工的要求也会发生相应的变化，这时组织的所有的人都要面临着使用新的工作职责的要求。如果员工不改变自己的技能与学识，那么就将会被淘汰出局，如果组织部提供相应的培训，那么组织也不可能继续的发展下去，此时，培训的需求就产生了。（三） 工作调动工作调动主要是工作环境和工作内容的变化。当然，如果只是说工作调动，那么就会过于狭隘。即使在统一公司的同一个岗位上工作，也会接触到新的工作内容，去接受新的人和事。即使是小小的工作环境的变化，都会促发新的培训需求。新设备、新方法、新流程、自动化、重组、管理风格的变化、重新定位和立法的变化都会导致工作环境的变化，从而影响需求。这些变化使得组织和个人要在多变的环境中生存和发展，必须做出灵活的反应。（四） 人事变更人和事是精密联系在一起的，不是人去做事情，就是事情需要有人来做，只不过他们的区别在于主动和被动。组织要健康发展，内部的员工就应该在稳定的基础上不断地流动，同时，为了满足发展的需要，组织也应该不断从外界引进人才，不断淘汰不合格的员工。新员工入职，需要接受入职培训；新流程、新设备等的导入，需要进行新知识、新技能的培训；而对仕途获得长远发展和进一步提升的个人而言，相关培训更是必不可少。（五） 绩效低下组织绩效的提高关系着各方的利益。没有效率，就没有绩效，导致最后企业没有效益。因此，对于实现企业正常的既定的绩效是相当重要的。员工的工作态度、技能以及知识之戒关系到组织的效率。怠工；操作时效或由于某些方面的疏忽大意、程序无辜停顿等都将是企业的绩效的不到很好的实现。因此，相关内容的培训便必不可少。三、培训需求分析的特点（一）需求分析主体的多样性从需求分析的主体来看，需求分析的主体具有多样性，在一个企业中，培训需求分析的参与者包括员工自身、人力资源部工作人员、上级、下属、同事、有关方面的专家以及客户和其他相关人员。（二）需求分析客体的多样性从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。（三）需求分析的核心内容从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，简单来说，就是根据员工现在所具备的素质与预期素质之间的差距来确定是否需要培训以及培训的内容。 （四）需求分析方法的多样性从需求分析的方法来看，具有多样性。在进行需求分析时，可以采用多种方法，既保证了分析的准确性，也保证了分析的全面性。如可以采用全面分析法，或者也可以采用绩效差距分析等。（五）需求分析的结果具有指导性 从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、设计培训规划的前提、也是进行培训评估的基础。通过分析的结果，确定培训的目的、效果，以便于过程的实施与最后的效果评估。四、需求分析的内容（一）培训需求的层次分析 1、战略层次分析。随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来．不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析．而且重视对企业未来进行企业培训需求分析，即战略层次分析。战略层次分析一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。战略层次的培训需求分析的主要内容包括：1） 预测企业未来的人事变动 2） 找出对培训不利的影响因素 3）考虑各种可能改变组织优先权的因素 4）调查并了解员工的工作态度和满意度 2、组织层次分析。指的是确定组织方位内的培训需求，通过考察组织战略、资源以及资源分配情况，决定培训的重点，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。组织层面的培训需求反映的是某一组织的员工在整体上是否需要进行培训。假设组织在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，那么就需要考虑相关的员工整体是否具备应有的计算机知识。 一般而言，组织分析主要包括一下几个步骤：1）组织目标分析2）组织资源分析3)组织特质与环境分析组织分析可以使用组织整体分析法、访谈法、关键事件法、绩效分析法、头脑风暴法、档案资料法、前瞻性培训需求分析等。3、员工个人层次分析 。主要是从员工的实际情况出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。从员工个人的层面出发去分析培训需求，就需要了解员工的想法及其需要：1）分析什么。员工个人分析主要是通过分析员工个人现有状况与英国状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。2）如何做员工个人分析。人员分析可以使用绩效分析法、员工自我申告法、访谈法、问卷调查法、观察分析法、档案资料发和给予胜任力的培训需求问卷。（二）培训需求的参与对象分析1、来自公司内部的参与者。由于培训需求分析的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此参与者主要有一下一些人：1）人力资源部工作人员2）参训员工本人3）参训员工的上级4）参训员工的同事5）参训员工的下属6）高层管理者7）中层管理者8）培训经理2、来自公司外部的参与者。虽然高层管理者常常要负责审查培训是否符合公司的战略，然后提供适当的资金支持，但他们一般不负责决定哪些雇员需要培训，哪些任务要进行培训及完成这些工作任务需要哪些知识、技术、能力和其他因素。提倡公司外部的人员参与到培训需求分析的过程来，是为了使得分析的结果更加真实、客观和全面，而不是迷信“外脑”，把它的功能无限地夸大。毕竟，培训是我们自己的事情，没有人比自己更了解自己。所以，在培训需求分析的过程中保持内部人员战友相当的比例是很重要的。因为，他们对各项工作最了解，而且如果他们认为培训需求分析过程汇总没有来自他们的呼声，那么他们将会成为培训过程中一个很大的阻碍因素。（三）培训需求的阶段分析 1、目前培训需求分析。分析的内容主要在于组织现阶段对于培训需求所存在的问题以及解决方案的提出概况。目前培训需求分析有助于组织了解在当前的情况下，所存在的培训方面的问题与缺陷，然后适时的提出解决的方案，以达到培训目标。2、未来培训需求分析。分析公司或者企业在未来的发展方向，确定员工在未来所要具备的素质，同时了解组织需要在未来提供怎样的培训内容以及采用怎样的培训方法才能够达到与预期的目标一致的方案。五、培训需求分析的流程步骤培训需求分析应由人力资源部门或培训部门组织展开。作为企业培训工作的兽药换届，我们已经认识到培训需求分析的重要性。那么如何有效的进行培训需求分析呢？具体来说，培训需求分析的步骤主要分为三个阶段：（一）收集信息培训需求分析应当从绩效差距入手。企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有先收集信息，找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。收集信息可以通过自我申报、人事考核、人事档案、人员素质测评等方法。（二）分析数据、信息收集资料并发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还需要将资料与憧憬印证，将零散的资料有系统地联系起来，并分清轻重缓急。因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除，例如有些由于环境等客观原因导致的绩效差距是无法通过培训来避免的。只有一些由于员工因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。（三）找出原因、形成结果最后，将结果想管理层、雇员发表，进行确认工作；并总结结果。在找出了差距原因之后，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业再根据结果采用有效的方法（培训或非培训）来解决绩效差距。六、培训需求分析的方法任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术，而培训需求分析的方法多种多样。（一） 从宏观层面划分1、培训需求的必要性分析方法。指的是通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。1）观察法。通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面或有典型意义的具体时间进行细致观察，进而得出结论。2）问卷法问卷法的形式可能是对随即样本、分层样本或所有的总体进行调查或民意测验，可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。3）关键人物访谈法通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。4）小组讨论法像面对面的采访一样进行培训需求的调查，可以集中在工作（角色）分析、目标确定等，例如一种很著名的小组讨论方法叫攻关小组分析法。5）记录、报告法记录、报告包括组织的图标、计划性文件、政策手册、审计和预算报告等。6）专项测评法转向测评表可以看做是高度专门化的问卷，具体操作可以参照问卷法进行。2、培训需求的全面分析方法。是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否需要进行培训以及确定培训内容的一种方法。主要分为计划阶段、研究阶段、任务或技能目标阶段、任务或技能分析阶段四个阶段。3、培训需求分析的绩效差距分析方法。也称问题分析法，培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。绩效差距分析法主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。主要有发现问题阶段、预先分析阶段 资料收集阶段、需求分析阶段、需求分析结果。运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。3）确定未达到理想业绩水平的原因。4）确定通过培训能否达到的业绩水平。（二） 从个体微观方面划分1、档案资料发。是指利用组织现有的有关组织发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求的方法。闲置着的培训需求可以利用工作分析文件、工作日记表、人事档案、会计记录、项目报告等资料进行分析，将工作分析文件对任职者资格的规定与各项记录中反映出来的现职者的实际情况作比较，由此确定现职者的培训需求。2、胜任能力分析法胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。3、经验判断法。有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训。采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。4、关键事件法。是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求。关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以通过考察工作过程和活动情况来发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。进行关键事件分析时应注意以下两个方面：1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体，如工作日志、主管笔记等。2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。（三）其他需求分析方法除以上重点介绍的一些常见的方法外，还有其他的需求分析方法。例如以下等方法：1、岗位工作要因分析法：是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和差异，找出培训需求。2、头脑风暴法：在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。3、前瞻性培训需求分析法：是以组织未来发展需要为依据，确定员工培训需求的方法。4、错误分析法：是分析工作岗位上可能产生的错误以及错误的原因、后果，据此设定培训项目、内容、目标的一种方法，适用于错误发生率很高的工作单位。5、员工自我申告法：即组织设立“自我申报参加教育培训制度”，让员工根据自己的工作感受和自己的职业发展规划自行提出参加脱产或业余教育培训的理由与依据。七、总结在当今的学习型社会下，与时俱进的学习已成为了不可避免的趋势。因此来说，在企业中，企业自身的发展、员工个人能力的提高都离不开培训。而作为培训的首要条件，培训需求分析则必不可少。因此，明确培训需求分析的目标，了解培训需求分析的流程步骤，掌握培训需求分析的方法就显得尤为重要。