会计培训机构销售薪资结构

公司薪酬应该如何设计？看看阿里的薪酬设计，你应该有灵感

为您转载以下内容，希望有所帮助。薪酬管理的目的是让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。薪酬管理设计步骤企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析；第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。几种基本工资制度在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。以下是几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。岗位工资制岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。职务工资制职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。能力工资制能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息；技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；自我认知是个人关于自己的身份、人格以及个人价值的自我感知；品质指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征；动机指在一个特定领域自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中，知识和技能“水面以上部分”，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展；而自我认知、品质和动机是“水面以下部分”，是内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。技能工资制和能力工资制的理念是：“你有多大能力，就有多大的舞台”。技能工资制和能力工资制真正体现“以人为本”理念，给与员工足够的发展空间和舞台，如果员工技能或能力大大超过目前岗位工作要求，将给员工提供更高岗位工作机会，如果没有更高层次岗位空缺，也将给与超出岗位要求的技能和能力给与额外报酬。绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。绩效工资制的优点是：（1）有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价，给与员工一定的压力和动力，同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，因此会促进个人绩效和组织绩效的提升；（2）实现薪酬内部公平和效率目标。因为根据绩效付酬，有助于打破大锅饭、平均主义思想，鼓励多劳多得，因而实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标；（3）人工成本低。虽然对业绩优异者给与较高报酬会给公司带来一定程度人工成本的增加，但事实上，优秀员工报酬增加是给公司带来价值为前提的，员工获得高报酬的同时公司获得了更多的利益；另一方面，公司给与业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者，这会大大降低工资成本。绩效工资制的缺点是：（1）短视行为：由于绩效工资与员工本期绩效相关，易造成员工只关注当期绩效产生短视行为，可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。（2）员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大，固定工资太少或者没有，由于保健因素的缺乏，容易使员工产生不满意；另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰，员工流动率比较高，这两方面都会影响员工的忠诚度，影响组织的凝聚力。组合工资制组合工资制在企业薪酬管理实践中，除了以岗位工资、技能工资、绩效工资中的一个为主要元素外，很多情况下是以两个元素为主，以充分发挥各种工资制度的优点。常见的组合工资制度有岗位技能工资制和岗位绩效工资制。1、岗位技能工资制岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为基础，以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。我国大多数企业在进行岗位技能工资制度改革中，除设置技能和岗位两个主要单元外，一般还加入工龄工资、效益工资、各种津贴等。2、岗位绩效工资制岗位绩效工资制得到广泛应用是因为在当前市场竞争中，为了激励员工，将员工业绩与收入联系起来是很多企业采取的办法。除了在企业中得到广泛应用之外，很多事业单位也采取岗位绩效工资制度。事业单位的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和津贴补贴四部分构成。事业单位员工可分为专业技术人员、管理人员、技术工人、普通工人四个序列。专业技术人员岗位工资根据本人现聘用的专业技术岗位（通俗的讲就是获得了职称并且被聘用）来执行相应的岗位工资标准；管理人员按本人现聘用的岗位（任命的职务）来执行相应的岗位工资标准；技术工人按本人现聘用的岗位（技术等级或职务）来执行相应的岗位工资标准；普通工人执行普通工岗位工资标准。薪级工资根据任职者工龄、任本岗位年限以及岗位等级确定，其实质是对岗位工资进行修正，对经验丰富者给与更多报酬，取消工龄工资反映在薪级工资中。绩效工资一般是上级主管部门核定绩效工资总量，由各单位自主制定绩效工资分配方案，可以采取灵活多样的分配形式和办法。

管理薪酬体系的程序与步骤：

这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。

这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬;而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。

这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。

经过岗位评价，无论采用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构是指企业的组织结构中备岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。

这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题：即要调整些什么和怎样去收集数据。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行业或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。

在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级(职级)体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。

企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

中小型企业，公司的薪酬结构一直采用月薪+年度绩效的模式，其中年度绩效占比50%。薪酬结构在行业缺乏竞争力。正所谓火土水木金，五行就缺金，咋办？还能咋办？缺啥补啥嘛。1、薪酬的结构固定工资部分:（基本工资、岗位工资、技能工资/能力工资、工龄工资等），浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）。2、薪酬结构调整的目的调整月薪和年度薪酬的比例构成，提高薪酬的激励性，改善该薪酬结构在行业中越来越低的竞争力，帮助企业留住优秀人才，也帮助招聘为企业吸引更多的优秀人才。3、薪酬调研通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。A、 企业之间的相互调查：根据要调查的岗位，了解同行业或者其他行业有同类岗位的企业薪酬信息。B、 通过面试获取薪酬数据：公司在招聘过程中，候选人会填一张面试登记表，或者在面试沟通过程中必然会接触到求职者以往任职企业的薪酬信息，可以将该信息进行收集，甄别参考使用。C、 招聘渠道的信息：通过各大招聘渠道和平台，搜寻需要调查岗位的招聘薪酬信息。D、 采集社会公开信息：政府部门、招聘网站、有关协会等也会定期提供薪酬调查数据，这些信息往往在公开渠道就能够获得。E、 通过专业机构进行调查：委托专业的人力资源咨询公司进行调查，这种方式需要产生费用但是获取的数据可用性较高，专业度也较强。F、 社会调查问券：面向特定岗位的群体，发放薪酬调研问卷，对收集到的信息进行统计分析，获得较为准确的薪酬信息。4、岗位分析1、 岗位说明书：职务名称、部门名称、任职人、任职时间、任职条件、直接主管、下属人数、沟通关系、工作内容和职责、能力要求…等。2、 岗位分类：管理岗、技术岗、销售岗、职能岗3、 岗位编制的梳理确定。4、 评估各个岗位有哪些工作是最重要的，并且能够直接为企业带来效益的？5、 提取岗位可量化的数据指标6、 设置岗位指标权重与激励方式5、薪酬结构设计的方法1、 利用市场薪酬调查来获得对应职位的薪酬水平。2、 根据企业经营状况自行设定薪酬水平（例如：企业创业期财务水平有限）3、 在当前工资的基础上对原有薪酬结构进行适当的调整优化6、薪酬结构设计注意事项首先是制定过程要科学、合理；其次是薪酬之间的差异是否合理；最后是对外、对内、对个人的公平性以及在实际运行中能否满足员工岗位调整、能力晋升、能力认可等对薪酬调整的要求。7、薪酬结构的确定做完以上工作后就可以对薪酬结构进行设计了，薪酬结构是依据企业经营战略、人力资源管理战略、企业支付能力、市场薪酬水平及员工的业绩贡献等综合因素考虑后决定的。工作的完成难度越高，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。8、制定完善的薪酬制度薪酬制度是薪体系设计的最后一个步骤，也是薪酬体系设计日常管理的执行依据，通常包括：薪酬体系设计原则、薪酬结构、薪酬等级、绩效考核、薪酬发放、薪酬调整、薪酬保密、福利管理及其他薪酬管理规定等具体内容。三、考核与激励、利润与工资的矛盾员工，投入了时间、承担了工作和压力，当然希望得到更高的收入。老板，付出了这么高的工资，当然要通过考核保证更好的结果实现。所以，老板喜欢做考核，员工喜欢多激励。其实这是人性所在，本质也并不坏。就像老板想要更高的利润、员工也想得到更多的工资，立场不同，思考的问题点自然也就不一样。

但是将薪酬制度付诸实施并不仅仅是人力资源部门的事情。相反，组织要看到一线经理人和员工的关系，让一线经理人员也参与其中。仅有24%~41% 的组织认为一线经理层能够有效的与员工沟通总薪酬的各个方面（包括基本薪酬、福利和非现金激励方式），但是这些组织也认识到他们的确没有给一线管理者提供恰当的支持。我们的研究发现，仅仅35% 的组织声称他们在薪酬制度的实施方面曾为管理人员提供了相应的学习或培训机会。薪酬制度成功的关键要素我们找出了6 个关键的指导原则，组织在实施既定的薪酬方案时应该遵循这些指导原则：1 不要将薪酬制度的实施工作全部归咎于人力资源部门2 让一线经理给员工讲解薪酬的内容和基本原理3 确保人力资源部门以清晰且浅显易懂的方式讲解薪酬制度的目标4 通过针对员工个人的个性化总薪酬宣讲方案向员工传递薪酬包的整体价值5 鼓励一线经理更好地利用薪酬制度的整个工具包，特别是非现金的奖励等方式（如，职业晋升的机会，良好的组织气氛）来激励员工6 确保人力资源为一线经理提供必要的工具和后台支持帮助他们与员工有效的沟通薪酬制度的意义如果组织能够确保人力资源部门和一线经理人员基于以上问题进行很好的合作，那么就会发现它对于员工接受和重视总薪酬制度的含义有着非常积极的影响，同时也能帮助组织提升薪酬投入的回报率。员工薪酬是大多数的企业财务支出中最大的一项，尽管如此，它的重要性并没有得到应有的重视。时下许多企业的薪酬制度并没有产生它所应该带来的价值，导致许多企业在不停的思考究竟是哪里出了问题，以及简单地进行更大的投资是否能够解决实际问题。薪酬制度要关注于实施，而非设计企业和人力资源部门倾向于投入大量的时间和精力调整或梳理企业的薪酬制度。然而，我们的研究和咨询经验表明薪酬制度能够收到良好的回报并不是因为它们的设计完美无缺，而是因为他们得到组织的高度重视，能够将薪酬制度付诸于实施并且持续的保持下去。去年，Hay（合益）集团和世界薪酬协会（WorldatWork）以及芝加哥洛约拉大学（Loyola University Chicago）共同合作进行了一次全球性的薪酬调研。薪酬领域的专业人士告诉我们那些薪酬制度成功的企业和一般公司相比，主要区别大多是这些企业非常注重薪酬制度是如何实施的。其中关键的问题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系以及在员工的思想上产生指导性作用。尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以实施，而仅仅30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实施？我们的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑到一线经理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的这是人力资源的事的思想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中来，而且那些成功的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认识到一线经理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理人员参与其中的薪酬制度。一线经理是薪酬制度成功的关键然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不相信他们处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线经理能够在组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组织的薪酬制度毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有任何准备。我们的研究发现，不到40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪酬制度问题与他们进行沟通，仅仅35% 的员工认为他们的一线经理能够与他们有效沟通他们的工作和业务结果的关系，仅仅28% 的员工认为他们的经理能够有效管理绩效和薪酬的关系。推卸责任的游戏以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门同样需要承担一定的责任。我们的研究（图1）清晰的表明人力资源部门和一线经理层在是否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露出来的是信任的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源部门尽量尝试缩小预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资源部门的努力而给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否愿意和人力资源部门通力合作？这可能是个很棘手的管理问题。第二部分：付诸行动事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制度实施做好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便他们在该领域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮助管理人员用更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织的薪酬制度时，他们总是拿钱来说事。然而，员工的激励不仅仅是钱的问题。人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金的激励方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形激励方式包括职业生涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作软性的,有则更好的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀雇主这一方面确实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企业更容易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推动业务目标的达成。（见图2）

薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。

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