华为内部会计培训中心怎么样

华为公司发展与组织结构变革历程一个企业，能否在转型阶段依据行业发展趋势、企业自身特点等内外因素，设计出合理的组织结构、并保持相对稳定性，是决定一个企业是成为百年老店、还是昙花一现的分水岭；为了更好地完成企业组织结构设计任务，让我们一起来探讨华为公司发展与组织结构变革历程，看看有何值得学习与借鉴的经验。从组织结构变革历程的角度来看，华为公司的发展可以划分为3个阶段：自发生长阶段、系统规划阶段和持续变革阶段。1、自发生长阶段1987年，任正非在人生路窄之时，与其余5人一起创建华为，到1998年《华为基本法》发布之前，华为基本上是处于自发生长阶段：创业初期，华为代理单位用小型交换机，对技能要求不高，关键是“搞好客户关系，服务好客户”，任正非意识到，没有自己的产品、没有自主研发，为客户提供优质服务就是一句空话；1989年，认识到代理不能长久的任正非，决心走向自主研发，由于没有技术、没有人才，仅仅是从国营企业购买散件进行组装，因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源，在市场需求旺盛时，华为经常无货可发；1990年，华为决定突破自主研发，实现自己控制生产、控制产品核心部件；1992年，销售额突破1亿元，华为决心进入局 (运营商) 用交换机研发生产业务，此后运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务；1993年9月，C&C082000门数字程控交换机研发成功，并在浙江义乌首次开局，这标志着华为正式切入局 (运营商) 用通信设备市场，确立了支撑华为长期发展的主航道，在以后的近20年里，华为在这一主航道上“心无旁骛”，一路狂奔；1995年，华为员工1750人，其中研究开发人员占40％、市场营销33％、生产15％、管理12％，销售额15亿；1996年，华为员工3100人、销售额26亿；华为的产品开始多样化，除原有的程控交换机后，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品；1997年，华为员工约6000人、销售额41亿；1998年，华为员工约10000人、销售额89亿…由此可见，华为由代理起步、专注营销，逐步扩展到集成生产、自主研发，1992年起步入快速发展阶段；到1995年华为的市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织已有了初步雏形，为迎来更大的发展做好了基本的组织准备。2、系统设计阶段华为公司创业10年，正好赶上了国家大发展、行业大发展和人口红利的好时代，天时、地利、人和加上创业家精神，使得华为公司业务快速发展、团队飞速壮大，而创始人任正非则陷于了疲于应付、深感力不从心的状态。面临从创业转型到发展的巨大挑战，1996年3月，华为公司正式成立基本法起草小组，《华为基本法》的起草和讨论历时两年、九易其稿，最终于1998年3月23日定稿发布。《华为基本法》，即使用今天的眼光来看也堪称高水平的经典之作：既是华为公司由创业阶段、转向发展阶段的重要里程碑事件；也是后续10年，华为公司一系列变革的指导大纲。可以说，华为公司的成功，很大程度上是从《华为基本法》开始的。1）华为公司组织结构设计《华为基本法》共六章，其中第三章《基本组织政策》专门用来讲述组织结构相关的问题，确定了“战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则” (注：华为公司后来将组织规划理念，调整为“客户与战略决定组织”) ，明确了组织建立的方针是5个有利于：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。以上5个有利于可以概括为：强化责任、简化流程、提高效率、培养人才和促进可持续发展。基于以上方针与原则，结合华为公司客户是集中的、技术是共享的特点，《华为基本法》设计出了一种兼有事业部和矩阵组织优点的准事业部矩阵组织架构，并在相当长的时期内保持了相对稳定，这不仅是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，也是提高效率和效果的保证。《华为基本法》设计的准事业部矩阵组织结构华为公司基本组织结构，是按战略性事业划分的事业部、按地区划分的区域组织的二维结构；华为公司主体结构，是按专业化原则组织的职能部门，以有效支持上述二维基本组织结构的运行；为了维护统一指挥和责权对等原则、减少组织上的不确定性和提高组织的效率，华为公司建立起了有效的高层管理组织。2）华为公司事业部对象专业化原则，是华为公司建立事业部门的基本原则，包括按照产品领域原则建立的扩张型事业部、按照工艺过程原则建立的服务型事业部。扩张型事业部扩张型事业部在公司规定的经营范围内，承担开发、生产、销售和用户服务的职责，这四大职责整合起来覆盖了端到端地为客户创造价值的全过程：这样既能够让每一个事业部保持非常大的独立性、整体性和系统性，又能够保证比较高的经营灵活性与稳定性，而且还能很好地培养具备综合素养的高级管理者。扩张型事业部是利润中心，在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权、又加强监督。在《华为基本法》起草的前后阶段，华为公司设立有一系列的扩张型事业部，比如移动事业部、接入事业部、网络事业部等。服务型事业部服务型事业部，是把扩张型事业部里面、共性的工作过程提取出来由公司集中管控：一方面，可以减少各个扩张型事业部的管理复杂性，提高这些共性工作的规模效应、工作质量与管控水平；另一方面，能够独立地考核服务型事业部的服务水平与质量、投入产出的效率，更好地为扩张型事业部服务。服务型事业部，包括负责研发的中研部和中试部、负责制造的华为机器、负责采购的华为供应链、负责后勤服务的惠通商务、负责员工培训的华为大学等，其作用是帮助扩张型事业部去追求利润、而不是自己全力去追求利润。3）华为公司区域组织区域组织是面向客户的，在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源、尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。华为公司在全球范围内的国外区域组织有很多，一般是在当地注册一个具有法人资格的子公司，其好处是可以将经营风险限定在一个独立法人的责任范围之内；华为公司国内区域组织基本上都是分公司，其好处是可以避免二次纳税、降低经营成本；在华为内部，区域组织统称为“代表处”，因为从经营的角度来看，子公司和分公司对业务开展的影响并不大。华为公司事业部和区域组织均为利润中心、承担实际利润责任，这样就可以从利益机制上将二者统一起来、尽可能地避免不必要的相互掣肘。打个比方，区域组织就像是一个杂货店，店里面卖各种各样的产品，而事业部则是杂货店的产品供应商了，通过销售来实现盈利是他们共同的目标。针对这种复杂矩阵组织，任正非有一个形象的说法，叫做“拧麻花”：扩张型事业部和区域组织这两个维度的利润中心，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是扩张型事业部维度一直打通，也不是区域组织维度一直打通；扩张型事业部和区域组织的中间拧了一下，即中间的采购、生产、供应链交付、服务等服务型事业部，作为准利润中心进行缓冲；扩张型事业部以开发新产品、实现销售为主；区域组织以签订正确的合同、获取利润为主。二者之间相互促进、又相互制约，形成有机的统一。4）华为公司职能部门华为公司把职能部门视为公共资源，《华为基本法》中提到的公共资源有管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等九类。资源存在的价值，就是被创造利润的事业部、区域组织高效率地调用：一方面，没有被调用的资源就是不能创造价值的资源，也就是将被改革、被精简的对象；另一方面，资源调用是需要核算成本的，以避免无效或低效的随意调用、提高资源利用效率。5）华为公司高层管理组织华为公司设计出的这种准事业部矩阵组织结构，能够在各个职能口径专业运作、在技术研究等资源方面集中力量、在产品运作方面独立承担责任、在区域市场整合资源，几乎具备了所有组织模式的优点，唯一的缺点就是太复杂了、需要配套机制确保其高效运行。为此，华为公司需要强有力的高层管理组织，以更好地维护统一指挥原则、责权对等原则，有效地驾驭复杂的准事业部矩阵组织结构。华为公司高层管理组织包括：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。公司执行委员会，是《华为基本法》定义的公司最高层管理团队，实际运行中先是叫总裁办公会、后来叫EMT团队、再后来又回归为董事会，其职责是确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续发展。公司执行委员会之下的高层管理委员会，是由资深人员组成的咨询机构，最初只有战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会，后来又增加了审计委员会。高层管理委员会的职责是：拟制战略规划和基本政策；审议预算和重大投资项目，提交公司执行委员会批准后执行；审核规划、基本政策和预算的执行结果。拟制战略规划和基本政策，是公司的最大权力。实际上华为公司战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会等三个管理类型的专业委员会负责人，长期以来都是轮值CEO或者轮值董事长兼任：大多数情况下战略规划委员会的主任都是徐直军，偶尔换胡厚昆当一下；人力资源委员会基本上都是胡厚昆当主任，偶尔换徐直军去当一下，也就是徐直军和胡厚昆有时候会换一下角色；财经委员会基本上被郭平垄断了。管理类型的专业委员会，其存在的价值是帮助公司执行委员会管理好公司的发展；审计委员会属于治理类型的专业委员会，

华为HCIA认证是华为认证的初级认证。

华为认证是华为技术有限公司基于“平台+生态”战略，围绕“云-管-端”协同的新ICT技术架构，打造的业界覆盖ICT领域最广的认证体系。

根据ICT从业者的学习和进阶需求，华为认证分为工程师级别、高级工程师级别和专家级别三个认证等级。

HCIA：Huawei Certified ICT Associate 华为认证ICT工程师

是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到工程师级别的证明，表示通过认证的人员具备安装、配置、运行 ICT 设备，并进行故障排除的能力。

HCIP：Huawei Certified ICT Professional 华为认证ICT高级工程师

是华为职业认证中用于标识个人能力在某一技术领域达到高级工程师级别的证明，表示通过认证的人员具有丰富的 ICT 知识和实践能力。

HCIE：Huawei Certified ICT Expert 华为认证ICT专家

是华为认证体系中最高级别的 ICT 技术认证，表示通过认证的人具有 ICT 领域专业知识和丰富实践经验。

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发了《公司战略和财务部门的关系》后，朋友王纪平教授问我怎么看华为财务部门被炮轰的事情。在课堂上，也经常有财务人员问我类似的问题：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？因此，我简单谈谈我的看法。财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？要讨论这个问题，我们首先要明确一点：财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有这一点明确了，才具备解决问题的基础，离开这一点，两者根本就没有解决问题的共同点，只能是公说公有理，婆说婆有理。按照经典的理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元——问题产生了，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，用诗意的语言来说就是：“走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发。”这样就造成了部门目标与企业整体目标的偏离，比如：财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务；等等。因此，企业管理的核心，就是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，围绕着企业创造价值的目标——“不忘初心，方得始终”。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，就是捻成一股绳的过程。 那么，财务部门在这个过程中怎么能够主动地去解决问题呢？个人认为有几点： 要成为懂基本业务的财务部门要解决问题，首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间交流的时候基本上就是“鸡同鸭讲”，“对牛弹琴”。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。大家可以试着回答：公司的前十大客户是谁？公司的竞争对手是谁？我们跟竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些？等等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。我们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。目前企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几无价值，按照网络流行语来说，“不管你记还是不记，企业的资产就那么多；不管你算还是不算，企业的利润就那么多；不管你报还是不报，企业的现金就那么多。”企业的资产、利润、现金流既不是你财务部门记出来来的，也不是你财务部门算出来的，你只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：我们到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高——这些基本的工作就像中国按白菜价卖给外国人的稀土。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。有很多企业在财政部《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位就有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失——我们应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果从而贯彻企业的战略目标，对于制度、流程我们要搞清楚为什么这么做、好处在哪里、坏处在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情形和企业变化而一成不变僵化执行，成了“不拉马的士兵”（见附一）。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短；等等。这一类型的财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是我们所说的业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。从任正非炮轰财务部门的角度来看，显然华为的财务部门还需要走一段转型的路。 要培养业务部门的财务思维和知识财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西、是财务部门一个部门的事情，而我们财务人员也以专业人员沾沾自喜。我们要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。我们要知道业务人员怎么才能听得懂，举个例子：销售部门800万的商品按照1000万的价格卖掉，我们赚了多少钱？一般人都认为赚了200万并按照200万进行业绩提成，但是财务思维，首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，我们跟销售人员讲解的时候不要将一大通现值、货币时间价值等概念，你只要告诉大家我们要考虑利息就可以了——现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是你一说利息大家就都明白了，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是一个企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求我们要不断提升我们的沟通能力。 要成为动态、发展的财务部门 财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白了。它们已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。我们应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发，我们认为在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是现金流量为基础——“现金流量是一切的关键。”为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。举几个简单的例子：通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态的考虑问题，如果我们先发制人地降价、率先扩大生产能力则能买到市场份额、降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但是，如果一个企业积极利用债务支持先发制人的降价和生产能力扩产行为，从而帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。再例如，对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及到。一般观念中，所处的行业价格上涨对于企业是利好消息，但是，短期的提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变的情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是一个利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资的意愿。在投资决策中，我们习惯于用历史数据和趋势以及目前竞争格局下的价格成本信息等计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——我们需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额等，是投资决策中我们需要动态考虑的问题。还有，传统的财务和会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有当它代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的东西，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时现金才能真正体现出其价值（自由现金流）。好的CFO应该是一个企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野，可谓“千军易得一将难求”。大多数企业里的财务部门真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。附：不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况，他在几个部队发现了相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅了军事文献，终于发现长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳，在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。

华为哪个部门最好?不知道该应聘华为什么职位？C++攻城狮一枚。说下：你在校做了多少项目？没有的话，一般会公司分配。如果有大部分都会在自己选择的方向上继续工作。说到分配，你掌握了多少C++？C++11新特性？标准库？使用过那些第三方库（这个会决定自己的方向）？比如OpenCV，OpenGL，Cocox,Qt,CUDA等等。如果都没有，自己实际动手写代码经验估计多少行？懂哪些算法？这些都决定你在入行初期的位置。申请的职位就是以后自己要从事的职位：很大程度一般不会相差太远，研发岗位不会叫你去做销售的。是不是申请职位不同，面试程序也不同？是，不过职能，研发销售售前，职位差异有很大区别，如果是同研发岗位，也就是软件硬件区别，还有根据具体的方向会有具体的问题。面试程序，一般国内大公司都是三面，华为也是。研发职位面试对于本科生，一般会考基础，比如计算机网络，各种算法，数据库。你的第一问：申请的职位就是以后自己要从事的职位吗？不一定是，但不会差远华为哪个手机最好华为手机系列你可以参考一下D系列：最高端，华为最强旗舰，不过当年华为太心急，导致d系列停更（d系列部门至今还在），今年d系列有希望复出（2015年的mates就是d系列的征兆），华为5000+级别真旗舰。mate系列：大屏，续航，性能，商务为元素的华为次旗舰系列（现在暂时是旗舰），推荐mate8，拥有安卓最强芯，优秀的工艺和摄像头和屏幕，各方面表现良好，现在华为最优秀的手机。P系列：时尚，轻薄，外观，年轻为元素的华为次旗舰系列，p系列一直性价比不高，但是外观绝对没的说，基本上年末买p系列会便宜很多，可以考虑。麦芒/G/x199系列：华为中端，工艺不错，性能一般。荣耀系列：华为中端，性能不错，工艺一般。畅玩系列：华为低端，性价比高。Y/畅享/c88x系列：华为低端，手机界质量最好的低端机，不过性能垃圾，性价比低。希望帮助你了在华为的工作体验是怎样的华为这家企业对学历要求很高,.你培训的再好.也要看学校的.目前华为刚刚涨薪,本科生月薪8K-10K硕士9K-11K但是很难进.几乎不招本科生.如果你有N年工作经验也可以社招进去.同时.我介绍下华为有多累.我在手机部门两年.深有感触.我11年进公司,.现在额头两边头发都掉了.我们月末周六是固定加班的.我们晚上9点回家都不算加班.我们凌晨1点2点回家是常有的事情.我们经常被主管黑.干的比牛多.考评还是C.哪些不干活的天天瞎BB的倒是A.算了,不多说了.附上最近一个兄弟离职的帖子,转自内部心声论坛:今天，本屌终于要滚粗大华为了！在这差6天满两年的日子里。。。对，你没有看错，是差6天满两年。可能有的人会问本屌，为什么不多干一周满两年呢？呵呵呵，我会告诉你本屌的主管把本屌提出的考勤截止日期提前了一周，且在不和本屌商量的情况下就批了电子流？后面本屌据理力争，也不给批更改截止日期的工作联络单。一周之差，N+1少了半个月。。。算了，大人不记小人过，反正本屌收入低，钱也不多，忍了。说到这个收入，来了华为差不多两年，工资还是13级的最低工资，从未加过薪。去年的年终奖也少的可怜，只比应届生多几千块钱。可以说，本屌在华为是个彻头彻尾的大卢瑟，在华为，比本屌失败的人恐怕不多。可怜之人必有可恨之处，下面我就来跟各位涨薪50%的华为13/14级高帅富白富美讲讲我的经历，以及本屌的一些吐槽：【为什么会来华为】本屌毕业于西北S省X市的J大，号称是中国的常春藤之一，实为没落贵族，被同门S市的兄弟学校爆的连渣都不剩。本屌本科毕业，学的是据说能拯救天朝的微电子学。当年考研没考好，3月份成绩出来的时候那叫一个捉急啊。复试分数线怒涨30分，但是本屌只考了一个往年能过线的分数。本屌留在学校当学术狗的梦想破灭了。这时，高贵的华为公司来到了本屌宿舍楼下的会议室招人，当时来招聘的领导为众多学生狗画了一个大的根本吃不完的饼，什么专家之路，工资只是零花钱，年收入松松50w等等，本屌听的激动不已，就毅然决然地参加了第二天的招聘会。来到了招聘会，本屌还是觉得对口的工作会更好一些，遂询问有没有海思芯片硬件工程师的职位，但是被告知没有，于是报名硬件工程师。当时我就感觉有些坑爹，硬件工程师的范围也太宽泛了吧？等到我面试的时候，被领到了电源工程师的面试座位上。带着一丝疑惑，面试流程经过几轮走完了。等到面试完，我才意识到，我应聘上的这个岗位跟我预想的完全就不一样，跟我的专业更是没什么关系，虽说都是电，但是我学的是弱电，这个可是强电。但是本屌心想，忍了，反正听说本科狗毕业后从事的工作大多数与所学专业无关，就硬著头皮上吧，好好做一只研发狗，以后在电源领域立足！现在想想，当时还真的是有雄心壮志啊。之后的几个月里，因为快要毕业了，也没什么好的工作了，就没有再找，安心写毕业论文准备毕业。8月的某一天，我来到了深圳大队培训，一周的培训后，我回到了X研所开始上班。【华为第一年】初到公司，啥也不懂，对于繁杂的流程我是一窍不通，要开发的产品也缺少相关知识。于是就在同事、导师的帮助下测样机，就这样，两个月平平淡淡地过去了。10月份的某一天，领导叫我过去，“小x啊，现在公司在狂招人，我们的招聘团队忙不过来了，你去全职支撑两个月吧。参与过招聘的人，以后优先提拔当领导啊。不要担心技术跟不上，技术算啥，随便招个人都能干，我看好你哦。”本屌当时那叫一个激动啊，于是就开始跟着几个同事天天打电话约人来面试。话说回来，当兼职HR的日子还真是轻松，从来也不加班，整天除了打电......华为研发部门有哪些，哪些部门好点？答：（一）银行部门每个银行的部门设置不是完全一样的但有些部门是都有的公司业务部、个人业务部、国际业务部、资金营运部、营业部、信贷审批部、风险管理部、合规部、计财部、会计结算部、出纳保卫部、科技部、内审部、人力资源部、监察室、行政管理部、党群工作委员、会计部、电脑部（或信息技术部）、信贷审查部、风险控制部、资产保全部、法律部、人力资源部、个人金融部、计划财务部、稽核部、监察部、公司业务部、金融同业部、保卫部、发展研究部、国际业务部、办公室（或行政部）、党委办公室（含团委）、营业部、电子银行部、董事会办公室、机构办等。（二）比较好的部门：1、项目融资及企业贷款部职责：负责开拓各类外币及人民币工业企业贷款及存款业务。2、房地产贷款部职责：负责开拓各类外币及人民币房地产开发贷款、商业按揭贷款、法人按揭贷款、境外人士个人按揭贷款等。3、国际业务部职责：负责开拓及管理国际贸易结算及贸易融资业务。4、信贷部职责：负责审核贷款申请及贷款管理等工作。5、现金及汇款部职责：负责外币及人民币对公对私柜台业务，包括储蓄、汇款等。6、个人财务及财富管理部职责：负责开拓、管理个人综合外币理财及信用卡业务。请教，有了解华为的说说哪些部门或者方向比较好你问的应该是华为荣耀畅玩6x吧。荣耀畅玩6X正面采用了一块2.5D弧面玻璃，两颗摄像头上下并列，还有该机也传承了荣耀手机一贯的后置指纹识别。在配置方面，荣耀畅玩6X配备一块5.5英寸触控屏，采用全新的麒麟655处理器，8核心，16纳米工艺制程。手机存储上有3/4GBRAM+32/64GB（eMMC5.1）ROM的存储组合。摄像头方面，800万像素前置镜头，而后置双摄像头则是比较少见的1200万像素+200万像素的组合，配有3340毫安时电池。华为大数据开发工程师去哪个部门好现数据（hadoop）相于刚起步需求越越现公司都始意识数据重要性越往走工作越找数据发展空间数据（hadoop）运维、hadoop发、数据析、数据挖掘等说白数据越往越吃香现行情要2-3工作经验hadoop找1万工作比较容国内哪个IT企业待遇最高112家IT公司薪水一览表作者是西电通院2013届毕业硕士，根据今年找工作的情况以及身边同学的汇总，总结各大公司的待遇如下，吐血奉献，公司比较全。以下绝对是各大公司2013届校招的数据，少数几个是2011、2012的数据，都已经特别注明，数据真实重要性高于一切!选进来的都是已经确认的信息，放心参考。这里所说的待遇全部为税前，另外，年薪不是简单的*12，因为有年终奖。而互联网公司的待遇package，都是包含了年终奖的。以下待遇无特别说明，默认都是硕士，本科的话会特别说明，关注软件的多一些。1、华为：研发、服务、销售多数岗位本科9k~12k,硕士10~13k。客户经理：不分本硕11~14k法务：硕士12~15k行政：本科6k但是华为三五年后还是很给力的，这也是华为薪资的策略，好处给那些想长远在华为发展的人，只是一开始三年比较难熬，连续三年考评b+以上(a,b+,b,c,d)，那就功成名就了，不过一c败三年……2、中兴：号称硕士7300，其实是5300的基本工资加上1200的浮动绩效工资加上400补助再加上公司帮你交的400的公积金，注意这400公积金的概念!一切缴费基数是5300，换句话说，华为要是和中兴这样计算工资，北京华为的工资比北京中兴高了1000都不止!西安华为也比中兴高六七百，中兴实习期80%。3、中兴移动：中兴子公司，固定工资6800，餐补350，通信费200，其他没了，夏季有高温补贴350一个月，深圳和南京。4、阿里巴巴：阿里今年全国只招150个精英，15k*15，秒杀国内各公司，另外有30w无息借款，一年内买房买车买老婆，阿里帮你实现梦想，唉，只怪自己没学计算机。5、中电28所：双211硕士为起点，普通211硕士：税前10w到15w;11所牛逼高校(清华北大北航浙大复旦上交南京东南武大华科西交)：15w-20w，博士18w起薪;牛逼高校：25w-30w，博士一次性住房补贴10w5，航天科工二院总体设计部，硕士，15w起。6、苏州记忆科技：硕士，12w，包含了公积金和餐补的。有一次性安家费3000，苏州那边全是电子芯片ic企业，感觉苏州在下一盘很大很大的棋，已经下的差不多了，苏州昆山已有号称八百里电子长廊。7、北京704所：航天火箭，税前8w–10w，无奖金，签三年，双人间住一年，后两年自己找。8、北京17所：税前10w起。9、深圳宏电：硕士6k，待遇太低。10、威盛北京：硕士9k*14，武汉和上海不详。11、宇龙酷派：实习：研发，北京深圳，研究生八千，本科4k5;西安，研究生6400，本科5800，转正硕士北京深圳9000，西安8000，本科转正不详。12、中电54所：8.1w到手。13、福建锐捷网络：8k-9k，自己谈判。13薪到14薪，在福州，和那个锐捷啥的不一样，就是十月份来的那个公司，那个锐捷啥的给的很少，锐捷网络九月初就来了。14、北京503：税前8w到10w，已经包含奖金。15、oppo：深圳9000，东莞8000，实习期六个月6400。感觉平台比华为小，去深圳的话要去不了腾讯和迅雷等互联网企业，就去华为，前三年，钱不在多，学技术是王道。16、去哪儿网：12w到18w，自己谈，看你的实力。一开始以为就是一个小网站，直接......华为师兄看过来，软件测试岗哪个部门好一些其实软件开发岗位和软件测试岗位本身职位就有差异，不管是在华为还是其他公司软件开发俗话来讲就是敲代码软件测试俗话来讲就是找bug这个是工作差异论薪资的话一般来说开发会比软件测试要高，不过高级软件测试工程师又另当别论了华为什么部门待遇高华为很多部门工资都很高因为压力也大销售工资就很高更何况研究团队据我所知的华为销售人员去上海一天的应酬用餐费用就有2000而且必须花完华为出国的工作基本都是技术支持去美国的没听说过伊拉克阿富汗什么的非洲的多华为软件硬件基本一半一半通信的每年都招收很多各地华为就是华为给地的子公司相对在地区独立但是同一归总公司管理还是深圳华为更处一些祝你好运~华为一般喜欢招聘什么岗位的员工，什么岗位在华为最有发展华为现在招聘普工吗？