企业对培训会计成本的预算

具体来说，企业培训成本通常包括这些内容：1、受训人员的工资；2、受训人员的交通、饮食及其他各项开支；3、受训人员因参加培训而减少工作的损失；4、购买、租用器材、场地、教材及训练设备的费用；5、负责培训的管理人员和主管的工资和时间；6、外聘讲师、教师、演讲者、培训机构的酬劳。想要控制企业培训成本，就需要做好培训培训预算设计。说到培训预算问题，不同的企业处理方式也不尽相同，一般而言有以下三种处理方式：1、企业先制定培训计划，根据计划的要求推算出培训预算，然后再根据企业的实际承受能力，再对预算进行调整。2、企业事先划定培训预算的范围，比如按企业上年度纯利润的5%计算，或者按人均1000元/年计算等等，人力资源部门要根据企业既定的培训预算来制定培训计划。3、企业事先划定人力资源部门全年的费用总额，费用总额包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。值得一讲的是，企业培训的成本是由多方面构成的，但这些费用不是一成不变的，都可以通过合理的运用而降至最低，如合理开展线上培训。线上培训在成本上远远低于线下的模式，线上培训跨越了空间和时间的限制，没有场地、误工、教材等成本费用，只要有课件、视频，不管员工在天南海北，随时随地都可以立马学习。

一方面，针对培训预算应该砍的观点来说，有人在潜意识中把砍掉培训费用与不重视培训或不做培训等同起来。事实上，这是一种非常狭隘的思维。这部分人赞同在企业效益不好时砍培训费用，其实有这样一个潜藏的思考：按70-20-10法则，一个人的技能不是通过培训获得的，而是主要通过实践得来的。而且一个组织乃至个人，如果真正注重自我提升的，会通过自我的学习来提升能力，从组织层面而言是形成学习的自组织能力，从个人层面而言是员工会自觉地去学习与自身岗位工作所需要的相关技能。人的学习伸缩性是非常大的，而这种学习能力如果非常强大，课堂形式的培训其实可以大大减少。而一般企业的培训中，外购的课堂培训占了大比重，把这部分效果不佳的培训给砍掉，实在是有必要的。另一方面，针对培训预算不应该砍的观点来说，培训预算的存在是管理者对于培训重要性的认识直接挂钩。培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持。除此之外，培训管理是企业管理环节中不可或缺的一环，在业务链条中是支持行的行为，而非占主导的直接创造价值行为。培训预算是培训管理存在的基础，没有了培训预算，培训管理工作难以继续维持。从上述两种观点看出，无论支不支持培训预算，企业管理者都应该注重员工的培训，增强员工的专业技能。即使不支持培训预算的一方，在员工自主学习的过程之中，同样需要部分资金作为支撑。所以企业效益不好，考虑的不应该是培训预算存不存在，而是企业的培训预算需要占用多少资金的问题，以及有限的培训预算如何实现其价值最大化的问题。针对如何利用有限的资金实现培训价值的最大化，笔者根据从事人力资源咨询服务的多年经验，指出可以从以下几点进行思考和分析。第一，结合公司情况做好培训需求调查，把握关键培训需求。每个企业要做的培训都可以很多，但在年度培训计划中，我们需要把握关键培训需求，尽可能地通过几个培训培养核心人才队伍、推动公司的管理机制完善与经营业绩提升。在把握关键培训需求时，需重点结合企业的战略规划、管理现状、阶段工作重点、员工能力现状等选择合适的培训内容和培训对象，本处不详述。需要注明的是，把握关键培训需求，不仅仅是中高层培训等关键培训项目，而应根据不同层次、不同部门分别选择合适的培训内容和培训对象。第二，依据培训需求和公司内部状况，选择合适的培训方式和预算。根据所分析的培训需求，结合公司实际情况和不同培训方式的优劣，选择合适的培训方式。在选择时，尽可能地选择合理的结构搭配，在公司预算范围内，以尽可能低的成本，追求更好的培训收益。

企业培训的本质是企业对人力资本的投资。企慧通认为培训预算成功应当考虑以下部分：一、速度。传统的培训预算依赖于大量的报表进行，往往浪费太多的时间而无法响应培训决策。企业可利用一些网络工具或培训管理系统来替代传统报表，缩短培训预算的编写时间，减少日常行政管理费用。二、准确性。尽可能在预算程序中包罗更多的人，才能最有效把握公司业务规划以及真正的培训需求，从而保证培训预算切实支持公司战略业务发展和员工生涯发展。三、合作。完善公司培训管理体系，发动领导和广大员工的广泛参与进培训工作中，让培训真正发挥效果产生效益。