矩阵式管理会计

来源：财税派-《管理会计工具使企业财务更加精细化》 管理会计在推进的过程中始终围绕着"创造价值，维护价值"的核心理念，其基本职能主要是对企业生产经营活动进行规划、控制和评价，从而进行相应的决策和活动。 管理会计工具有效反映出了管理会计的职能，以价值为核心的管理会计工具在一定意义上说为企业的经营活动以及财务核算搭建起了坚固的桥梁，它使得传统财务所核算的数据与生产经营的量结合了起来。 对此，国电科技环保集团股份有限公司总会计师王鸿艳向记者表示，管理会计工具的运用为财务工作精细化提供了基础、平台和环境，并且通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。围绕精细化构建管理会计工具体系对于企业来说，管理会计工具的运用应当始终围绕财务精细化管控来构建。否则，其基本作用难以发挥出来。 王鸿艳向记者介绍，她与她的财务团队在近几年的实践中已经使用了大量的管理会计工具，涵盖了企业财务预测、分析、决策、成本控制、全面预算以及绩效考核等多方面。其中，弹性预算、财务预算、资本及资金预算等工具的运用对企业的预算执行情况可以做出有效预警并且进行全过程控制。 另外，值得注意的是，王鸿艳与其财务团队在运用管理会计工具的过程中比较注重管理会计在数据分析以及决策中的重要作用。她向记者介绍称，国电科环目前所运用的净现值分析法、收益现值分析法、现金流量分析法和机会成本法等财务分析以及决策工具，可以帮助企业分析经营成果情况，了解经营变动原因，分析投资效益及评估现值等。"这些工具的运用为企业的决策提供了非常有效的依据。"王鸿艳告诉记者。 王鸿艳表示，管理会计工具的应用，在公司的经营管理、目标传递、过程控制、绩效评价、风险管理及决策支持方面，发挥了重要作用，既促进了公司目标的实现，又丰富和完善了公司的管理体系，为公司的精细化管理提供了实实在在的支持。 对于下一步的发展方向，王鸿艳有着自己的想法，她认为，现阶段的管理会计工具虽然已经能够将企业财务工作细化，但是从更高更精更细的管理要求来说，为了进一步提升管理水平，其仍然有空间可以 提升。除了对已使用的管理会计工具进行细化、整合、提升之外，还需要纳入一些新的管理会计工具，达到相辅相成的效果。 "第一，企业需要大量引入用于谋划全局或战略的工具，解决公司发展中遇到的根本性或方向性问题。比如说战略会计的引入，价值链分析法、战略成本分析的采用等；第二，需要引入系统的成本控制工具，系统地控制企业成本。比如作业成本法、产品生命周期成本法、生产效益管理法等；第三，需要引入高效的绩效考评工具，合理高效地评价公司及员工业绩。比如责任会计、平衡计分卡考核工具。"王鸿艳一一道来。 中学为体西学为用目前，管理会计在我国企业管理中的作用越来越重要。 但是，管理会计毕竟是个舶来品，我国企业在推广、运用的过程中必然要借鉴国外企业在运用管理会计进程中的好经验。 王鸿艳表示，首先，在企业组织架构方面，我国企业应该学习国外先进科学的决策流程和独立的管理会计体系，以使决策支持职能及成本控制职能得以发挥最大的作用。在国外，管理会计体系的主要职能是帮助管理层科学地做出有关核心产品或业务的扩张、维持、收缩或退出的决策。 此外，管理会计还要参与经营目标的制定、经营方案的决策、计划预算的编制、预算执行情况分析等经营活动，从而把成本控制纳入日常管理过程，并使业绩评价更加客观公正，以更好地处理内部利益关系。 与此同时，王鸿艳认为，国外较为成熟的全成本核算体系值得我国借鉴。"西方企业以矩阵式管理架构为基础，将企业分为利润中心和成本中心，开展以业务流程计量为内容的全成本核算，以使管理部门可以制定内部转移价格，合理评价交叉销售行为，对每个经营机构、每个产品种类、每个管理线条以及每个客户进行成本核算和成本控制，这必然在内外部形成一种管理会计工具应用潮。"王鸿艳说。 王鸿艳还同时提到，国外的信息化水平以及人才梯度的建设都是值得我国企业借鉴的。那么，不可否认的是，这需要一定的外部环境来支撑。近年来，财政部在创造管理会计工具运用的大环境上下了很大的功夫。从《企业产品成本核算制度（试行）》到日前发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，这些都可以看作是我国在为管理会计的推动做出的努力。 值得一提的是，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》的发布对于我国整体管理会计体系的建设有着纲领性的作用，这在王鸿艳看来是我国企业在实践和运用管理会计过程中非常重要的一点。 现阶段我国为企业在运用管理会计工具方面提供了一定的环境，所以在借鉴国外先进 经验的同时，企业还需要进一步结合自身实际情况。 王鸿艳表示，发展最快最好的企业并不是在所有的领域全面出击的所谓"全能型"企业，而是那些根据自身的特点，不断强化自己的核心业务和核心产品的企业。 在这个过程中，王鸿艳认为，管理理念的更新以及对管理会计工具的消化积累是非常重要的基础。"我国管理会计起步晚、经验少、应用环境不成熟，真正的体系化还需假以时日，这就要求相关员工真正理解，并踏踏实实地用好管理会计工具，并在此基础之上，持续改善管理会计工具效果。"王鸿艳说。 "管理工具的核心理念大同小异，只有让员工真正地参与到改善过程中，企业才可能产生出高效率，倘若不然，成天追赶一些时髦的管理会计工具理念，有百害而无一益。"王鸿艳说，实事求是、脚踏实地是运用好管理会计工具的关键。

管理学认为，任何一个组织都有一个权力等级和专业化任务的分工。大事务所有着诸多部门和职工，要科学地组织他们去实现事务所的共同目标，首先必须建立一套严谨的组织结构，使他们做好分工协作，有条不紊地从事各项经营活动。以下根据事务所的规模化实现的途径和特点，提出相应的组织结构的形式设想： （一）吸收合并式的组织结构 由于大事务所与被合并进来的中小事务所实力差距较大，因此合并对大事务所的已有的组织框架冲击较小，只是在原有的基础上进行补充和完善。在一个法人的前提下，从实际上操作上看，吸收合并方式有两种，一是将被合并方的人员全部打散，根据需要充分到合并方的不同机构；二是从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑，将被合并的小事务所转为分所，在保证能够实现整体经营目标的前提下，保持原有人员的相对稳定，但合并方要委派关键职位上的管理人员，对分所的执业标准进行把关（业务报告签字）和“技术改造”，并对人事、财务各由合并方统一制定的各项管理制度进行监控。吸收合并式的事务所因为管理层次较窄，并结合分所的设置特点，宜适用集权型的直线型组织结构。 （二）新设合并式的组织结构 同吸收合并相比，强强联合型的新设合并的一个明显特征就是合并双方实力相当，没有一个自然形成的核心。为此，要合理搭配双方力量，组成核心领导层。原则上董事长、主任会计师分设，由双方各推举1人担任。董事会、监事会也要掌握平衡原则，合理分配人员。 由于新设合并规模膨胀速度快，涉及到专业标准及管理制度的统一问题，因此可根据实际需要在组织中增设一些职能部门，如专业标准部、发展规划部、内部审计室等。增设职能部门的目的是为了使主任会计师能够从日益繁重的一部分管理任务中解脱出来，而集中注意力抓好整体发展。职能部门是决策层的参谋机构，并不是指挥部门，它主要负责对各业务部及分所进行专业指导与监督、抓好人员培训、协调内外关系、加强内部审计等任务。因此，新设合并式的组织结构应采取直线──职能制 （三）核心所、成员所的组织结构 如前所述，在两者的关系上，由于成员所是独立的法人，同时又受产权、人事、地区分工、专业化分工协作等因素的影响，因此其组织结构的设计要比单体大事务所复杂。为了保证核心所、成员所能够形成一个“外虚内实”的联合舰队，在组织结构设计上要考虑以下原则： 一是股权原则。股权设置是核心所对成员所拥有多少发言权从而实施有效控制的重要标志。一般来说，人事控制权是股权的影子，股权放到哪里，人事权就跟到哪些。而掌握了股权、人事权，核心所对成员所控制就有了根本性的保证。 二是统一指挥原则。如果没有适度的集中与必要的统一，则核心所与成员所就可能各自为政，难以协调运作，将会妨碍专业化分工的提高与深化，不利于组织的整体发展。可见，集中统一反映着核心所与成员所之间的共同愿望和利益。集中统一应包括：统一专业标准、统一发展规划、统一市场开发、统一经营战略等，并按照各个方面统一的程度设置相应的机构。 三是分工协调原则。成员所有自己独立的经济利益，核心所要充分尊重其自主权，按照经济关系和市场要求进行核心所与成员所、成员所与成员所之间的分工协作。只有坚持这一原则，才能调动各方面的积极性和主动性，使其既能分散灵活地独立作战，又能形成有机的统一整体。 按照上述原则，在组织结构设计上要包含母子关系，核心所通过委派股权代表进入成员所董事会，通过控制决策层来达到有效控制的目的。因此，其组织结构可在直线职能制的基础上改造如下（为简化起见，略去与直线职能制相同部分）: 要保证合并各方或成员所人员数量、利益的相对稳定，不致于造成大的震荡，尽可能实现平稳过渡。西方流行的“金降落伞”或“锡降落伞”，实质就是要让收购方给予被收购方员工一定的补偿。普华、永道合并时，也承诺不对现有员工实施裁减计划。但从企业购并的一般理论看，收购方并没有义务完全接受被收购方的员工，它能够接受多少取决于自己的经营目标、生产要素的有效配置和市场需求。因此事务所在进行规模化后的人力资源优化组合时，要考虑两点因素： 一是平稳过渡，实现软着陆。即在合并后不急于对现有人员进行调整，而是经过一段时间的熟悉和了解，根据员工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，使能者上、差者下，各自找到适合自己的位置。这种办法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，使人尽其人，物尽其用，又能增强员工的竞争意识和紧迫感，进而挖掘潜力，实现人员的优化组合，提高人员的员工素质。 二是要加强培训。由于重组各方管理理念、企业文化、专业标准存在一定的差异，因而必有一部分新加入的员工难以适应新的工作岗位。为此，事务所应按照长期发展目标，对人员进行技能培训，其中包括使之适应本企业特有的文化氛围，尽快溶为一体。 （四）风险控制 如本文第一部分所述，事务所规模扩大以后，增强了有效抵御风险的能力，但这并不说明风险与规模有着天然的负相关关系。相反，同一般事务所相比，规模的扩大往往带来风险点的增加、组合风险的明显增强。在众多的业务部、分所或成员所中，只要有一个风险点引爆，就会对事务所的整体形象、品牌带来冲击，经济损失尚在其次。 为了加强风险控制，保证执业质量，除了通过多角化经营分散风险外，可考虑采取以下措施： 1、建立一套完善的质量自检体系。 借鉴国际会计公司的做法，由总部抽调精干人员组成质量巡视员队伍，依据统一的专业标准，对各成员单位进行经常性的巡回检查，做到防检结合，以防为主。检查标准既能定性、既要定量，是总部对各成员单位、各个岗位和人员的考核评判标准。要将检查中发现的问题划分事故等级，通过教育、培训、解聘甚至机构调整等办法，及时予以纠正，把质量缺陷引致的风险点消灭在它的形成过程之中。 2、购买专业责任保险 注册会计师行业是高风险行业，即使是国际著名的会计公司，也时有官司缠身的时候。尤其在事务所扩大规模以后，由于其涉及的风险点多，所服务的客户规模大，所发生诉讼标的金额高，一旦卷入巨额赔偿，将有可能造成经营中断、甚至陷入破产倒闭的危险境地。目前，中国人保、平保等几家保险公司的条款已经出台，专业责任保险制度已由理论探讨转入实践运作，事务所应树立市场经济条件下的保险意识，主动购买保险。毕竟现有的计提职业风险基金制度只是事务所的一种自保行为，并没有实现风险的合理转移，同时也不符合国际通行做法。参加保险则可以将事务所的风险部分转稼给保险公司，这既是加强自身风险防范能力的一种表现，也是对社会公众负责的一种表现，可以提高事务所的声誉。 (摘自新浪网)