小丫夏夏
首先，管理会计是会计而非财务。传统的财务会计主要是记账、算账、报账，而且是记、算、报的是过去的财务账。用账环节就比较复杂了，单位领导和主管要用账，财务管理要用账，管理会计也要用账，外部监管部门要用账，内部监管部门也要用账。用账不是简单的会计问题或者财务问题。管理会计也不是仅仅用账这样简单，管理会计既要用过去账，也要算未来账、报未来账，是在财务会计的基础上进一步为经济组织提供更有价值的会计信息。财务管理是对财务活动及其财务关系进行管理。管理会计可以为财务管理服务，并提供相应的信息支持，但管理会计不会对财务活动进行直接管理，即不会直接进行财务决策、财务控制、财务分配、财务监督等。其次，管理会计是手段而非目的。管理会计是为其他管理服务的，包括企业的经营管理、财务管理、人力资源管理、质量管理、环境管理等。管理会计自身并没有明确的管理对象，如果一定要说什么是管理会计的对象，那么可以说有用的会计信息是管理会计的对象，这些信息是经常变化的、不确定的，是根据需要而加工产生的。发展管理会计实际上就是发展一种管理手段而不是目的，目的是通过管理会计这种手段更好地开展其他管理工作。财务管理是有明确目标的，是要实现财务活动效益最大化的，财务管理不仅仅是手段，更是目的。第三，管理会计、财务会计、财务管理可以由同一部门、同一批人、同一个人完成，但不是同一种性质的工作。就像总经理可以兼单位党委书记一样，但经营管理工作和党员管理工作的性质是不一样的。不能因为同一批人既做财务管理工作又做管理会计工作，就认为财务管理和管理会计是一回事。比如做企业全面预算可以看成是管理会计工作，但开展财务预算控制就是财务管理工作了。这些工作当然可以由同一批人做，但工作内容还是不同的。企业全面预算是为经营管理和财务管理服务的，目的还是为实现企业经营目标、财务目标服务，即管理会计为经营管理、财务管理服务，管理会计更多的是一种支持性、服务性工作。第四，管理会计主要还是研究如何利用会计信息为经济组织创造价值，而财务管理主要研究如何优化经济组织的财务活动，实现财务活动效益最大化。比如管理会计可以根据过去的会计信息、未来预计会计信息为企业财务决策服务，但财务决策不是管理会计。其实管理会计中的短期决策、长期决策，只是在提供相关决策需要的会计信箱，最后决策还是要财务主管、最高管理当局做出。财务决策、企业经营管理决策可能要利用管理会计信息，但却不是管理会计本身，管理会计本身是不会做财务决策、经营管理决策的。第五，管理会计和财务管理的内容还是有明显差异的。比如标准成本制定、成本差异分析、本量利分析法、质量成本计算、产品生命周期成本计算、价值链分析、战略管理分析、环境成本管理会计、人力资源管理会计、责任会计制度、作业成本法、平衡计分卡、全面预算等不同于财务管理的筹资管理、投资管理、资金日常管理、利润分配管理等。再者管理会计的对象主要还是经营管理需要的信息，需要什么信息，想办法提供什么信息，内容广泛，没有定式。财务管理的对象主要还是资金及资金运动所形成的财务关系。管理会计工作不会形成太多的复杂经济利益关系，但财务管理工作会形成复杂经济利益关系。处理好财务关系是财务管理的重要方面，但这不是管理会计的工作内容。
最好的我～
面对激烈的竞争压力和瞬息万变的市场环境，全面预算管理已经成为企业管理体系的标配。全面预算是一套涵盖从业务预算到财务预算，从目标制定、预算编制、预算执行和控制、分析反馈、调整和评价的闭环体系。元年管理会计研究院认为，搭建全面预算管理，需要从业务视角、管理视角、财务视角和系统视角四大方面进行考量。第一，业务视角，即在搭建预算管理体系时，要紧密结合企业的业务特点，深入分析业务逻辑，充分体现行业特点。任何企业的预算管理都必须基于其业务特点的基础之上，这是预算管理的一个重要视角。第二，管理视角，即预算管理系统建设要充分考虑企业管理需求。第三，财务视角，即明确经营成果，衡量企业绩效，进行资源平衡，提供决策支持。财务视角是预算管理最终的落脚点。第四，系统视角，即预算管理需要基于信息系统平台开展工作。信息系统平台的搭建是预算管理得以落地的必要条件。财务视角：反映财务结果预算管理作为管理会计的一大工具方法，其最终形成的是基于战略目标分解而得到的一系列的财务数据和信息，用于在事前明确工作路径，事中引导企业运营，事后分析执行结果。因此，无论全面预算管理体系如何搭建，其最终都是要反映财务结果，并且，这些财务结果不是孤立的和片面的数据，而是一个多维度的财务数据体系。这些数据的构成由企业的业务特点、管控模式和管理需求综合决定，能够有效地满足企业内部管理的多方面需要。从提供通用会计信息的角度，企业需要资产负债类、损益类、现金流量类、EVA预算等财务数据；从绩效考核的角度，企业需要部门成本、损益指标、KPI指标、经营体预算等数据；从资源分配的角度，企业需要分产品损益预算、分渠道损益预算、分区域、客户损益预算、单店预算、分项目损益预算等各项数据；从架构和目的的角度，企业需要管理架构预算、会计预算、税务预算等数据。我们以M集团为例。基于M集团可分为4大预算主体，即责任制主体、税务主体、会计主体和资金主体。M集团的预算体系在纵向上提供这4大主体下的预算信息，管理层可以通过这一预算系统获取这4类主体中任何一家单位的预算信息。而在横向上，管理层可以获得这些单位的哪些具体信息，则需要综合分析M集团的业务特点和管理需要而量身定做。M集团设计了多维度预算数据体系，从KPI指标、时间、币种、地域、情景分析、产品分类等多个维度，立体地展现了在不同角度下，M集团的未来预期经营结果。通过业务还原理清预算逻辑与思路，通过分析管控模式明确预算体系，通过财务信息反映预算结果，通过信息系统支撑管理实现——这四句话或许可以描述，多维视角下完善的预算体系的搭建过程。通俗地讲，业务视角是对企业内部各单位业务内容的横向剖析；管理视角是对企业管控模式的纵向反映；财务视角是经过横纵向综合分析后，确定企业应在体系中反映哪些财务结果；系统视角则是保证预算管理有效落地的基石。基于企业的多面性与复杂性，毋庸置疑，多维视角是搭建完善的预算管理体系的基本要求——正如本文中所引用的这些案例，它们均在多维视角下建造，并在企业实践中获得了成功。企业管理者需要从不同的角度审视自己的企业，继而通过综合的考虑做出决策。当然，这其中需要再次强调的是，这一路径不仅仅适用于预算体系建设，而且适用于包括成本管理、绩效管理等在内的管理会计所有领域的体系建设。
细舆媚砜
财务人员做企业预算的基本思路：
公司对外部环境和自身的分析(例如借助SWOT分析框架) --> 公司指定自身战略-->公司制定长期计划--->公司的短期计划--->编制总预算(包括营业预算与财务预算)。
思路流程图如下：
知识点延伸：
财务人员做企业预算，需要在一个更全局观的角度观察企业，这是因为预算是一种规划工具，体现了公司战略的，以帮助公司实现短期和长期的目标。
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