财务会计每周开会几次

公司会议类型多，开会具体的时间也不确定，一般早会会在8:30-9:30之间开，其他临时会议则会根据事态立即召开，其他会议一般选择下午3点召开。除非万不得已，否则不要召开紧急会议。为与会者预留充足的准备时间，是会议高效的基本前提。尤其需要注意的是，会议的关键人物，他们往往是决策者，对会议的最终成果起着至关重要的作用，一定要为他们预留充分的准备时间。

叫“半月谈”吧。有多少事半月就要开一次会？？！！

财务是一个公司的核心部门，各部门各方面的问题最总会汇总集中反映在财务，所以其他部门有不按流程执行的事最终会影响财务的工作。每周例会可以将其他部门存在的度制约财务的一些问题略提一提或财务有什么要求说一说，切忌不能太损伤其他部门的面子内，说共性的事，个别的会下找部门负责人沟通。最好是少说多听，但是心中得有数，该说时说道点上，即使会上搞不清也别着急那么会容下一定要赶紧了解清楚。时间一长了解其中的窍门了。

每一个会议都会有主题，财务部的会议不一定都要汇报数据、报表。一、集团型公司，财务人员多，分工明确。财务例会也分几种，主管月度、周例会，全体财务人员月例会。主管例会一般要汇报各单位月度、周工作完成情况，需要沟通协调事项。全体人员会议一般会已主题学习、团队凝聚力提升、廉洁自律等为主体。发言形式相对宽松，可以表达自己的想法，提出合理化建议，分享工作学习好方法等。二、集团型公司还会定期组织形式多样的活动，增进财务人员之间的沟通。这时候就需要发言就需要有热情，各种活动积极参与，表现自我积极主动，团队合作的能力。三、需要回报数据、报表的会议一般是与其他部门一起开会事。这时候作为财务人员发言就要谨慎、严谨，力求准确简洁。特别是别人在讨论问题征求意见时，更要懂得分寸，守住机密。把握不好就推脱记不住或者不知道。因为一旦财务人员说出来大家都会当真的。

财务是一个公司的核心部门，各部门各方面的问题最总会汇总集中反映在财务，所以其他部门有不按流程执行的事最终会影响财务的工作。每周例会可以将其他部门存在的度制约财务的一些问题略提一提或财务有什么要求说一说，切忌不能太损伤其他部门的面子内，说共性的事，个别的会下找部门负责人沟通。最好是少说多听，但是心中得有数，该说时说道点上，即使会上搞不清也别着急那么会容下一定要赶紧了解清楚。时间一长了解其中的窍门了。例会在大多数公司已经成为了基本工作的一环，但，真正行之有效的例会却少之又少。那么今天小编就来给大家介绍介绍例会的“开法”。首先，来总结一下例会的几大通病：1.会议内容草率，没有会议主题；2.流于形式，不必要的内容过多；3.会议召开时间不当，在“人困马乏”的时候召开会议；组织者没有明确的时间观念，在某个环节上浪费了过多时间；5.组织者的独角戏，其他与会人员没法发表意见等等。现在小编针对以上的几个问题，提出几个小小的要点和其他补充建议。1.例会，例会简而言之就是习惯性的会议。这就要保证会议时间上的一致性，日例会每天的几点到几点；周例会周几的几点到几点；月例会每月几号的几点到几点。在会议内容上也要有大致的框架，下发到每一个与会人员，并保证落实。不推迟、不超时、准落实。 剔除与会议主题或者业务不相关，或者相关性不高的人员。能组织部门，小组例会的就别发动全员开例会。要保证会议主题的独立性，会议人员的单纯性，技术部开技术部的例会隔壁市场部就别来凑热闹了。如果有沟通、工作需求可以另行召开专门会议。3.例会也得有主题，组织者要确定会议的大致方向，并提前通知与会人员，让大家有所准备，保证会议的高效。问题不要太多，严格按照会议时间执行，重点难点问题不是放在例会上解决的。 4.例会要保证高效，摘取不必要的会议环节也有利于员工更快进入工作状态。 5.对于会议上暂时无法给出的答案，无法解决的问题，要放弃“口水仗”，待准备充足后展开专门会议解决，不要在例会上死磕浪费更多人的时间。 6在会议时间的选择上要避免人在高度疲劳的时候召开会议，尽量选择在上午的10-11点，下午下班前的两个小时 7.在例会中又特别是有销售人员的会议中，独角戏，单方面的发言布置任务会让人感到更大压力，应该注重团队的沟通，组织者的发言时间不要超过二分之一。（针对于时间较长的例会） 8.组织者应该有自己一把算盘，对于之前自己已经计划好的，没有明显漏洞的计划任务，在会上只要不是被有理有据的驳倒就应该自信坚持，给团队一个肯定的方向。9.会后要核实自己在例会上下达的任务有没有落实到位，及时沟通在执行上遇到的问题。