海底捞会计

靠的就是1.如何用心提供个性化服务，让顾客意识到你服务的不同，并牢牢记住你。张勇认为，这将超出客人的期望，让他们享受其他火锅餐厅所没有的服务。要做到这一点，我们不能仅仅依靠标准化服务，但我们必须根据每位客人的喜好提供创造性的个性化服务。从洗碗、点菜、递菜、做火锅调料、帮客人做饭、打扫房间到结账，客人的需求各不相同。这个系统和流程确实可以保证产品和服务的质量，但同时也抑制了人们的创造力，使员工严格遵守这个系统和流程，这相当于只雇佣他的手。这是最亏损的生意。心理学已经证明，当人们用心去思考时，大脑是最有创造力的。因此，让海底捞员工用心服务已经成为张勇的基本经营理念。

2.完全授权下属张勇相信信任员工很重要。如果员工视顾客为上帝，那么公司应该视员工为家庭成员，信任员工就像信任家庭成员一样。如果你的亲戚为你买食物，你会派人跟着你吗？因此，副行政长官负责海底捞不到200万元的支出，两者都与张勇无关。区域经理的审批权限为100万元，30万元以下的门店经理可以签字。一线员工有权放弃他们的订单。不管是什么原因，只要工作人员认为有必要，他们可以免费给客人一些食物，甚至有权免除一顿饭的费用。在其他餐馆，通常是经理层拥有这种权力。

3.严格控制供应链中火锅的质量和口味在很大程度上取决于配料的新鲜度和质量。对于大型连锁餐饮集团来说，加强对上游供应链的控制至关重要。相关报道显示，海迪劳目前拥有七个大型现代物流配送基地和两个基地材料生产基地，其供应链已经占到海迪劳采购服务总量的82%。其子公司分别负责海底捞的食品原料供应、火锅底料独家供应和羊肉供应。此外，专业子公司还负责店铺的翻新。此外，其子公司还向其他餐饮企业提供供应链相关服务。

“共享荣辱”的系统模式在海底捞有5万名员工和362家店铺，采用“导师”的形式。也就是说，每一位新员工在加入公司后都将由一位大师一对一地指导。教师将对新员工进行为期一周的入职培训。长期以来一直把师徒之间的利益联系在一起，我们都是密切相关的。例如，商店经理有权获得商店业绩的一定百分比，同时他有权获得由他的学徒甚至他的学徒管理的商店业绩的一定百分比。同样，一旦经理的绩效考核失败，他的主人也会受到相应的经济处罚，这可以说是“同甘共苦”。经理处于核心位置。一名员工必须经过至少4年的晋升才能成为经理。在海底捞，人是资产，尤其是商店经理，被认为是最有价值的资产。海底捞目前有320名现任商店经理和200名储备商店经理。后备力量很强。

此外，海底捞还设立了13名“教练”和15名神秘客人。前者用于为新店开发、员工发展、绩效评估和新产品开发提供支持。后者负责每个季度对每个餐厅的体验评级。如果这家餐馆一年失败两次，经理将被解雇。制度是严格的，但文化是有温度的。张勇认为，只有员工快乐工作，他们才能勤奋工作。为此，海底捞为其员工提供了丰厚的福利。也许海底捞是出于对人性的尊重才走到今天的，而对人的终极服务是它充分自信的源泉。