会计组织结构的设计模式

（一）吸收合并式的组织结构由于大事务所与被合并进来的中小事务所实力差距较大，因此合并对大事务所的已有的组织框架冲击较小，只是在原有的基础上进行补充和完善。在一个法人的前提下，从实际上操作上看，吸收合并方式有两种，一是将被合并方的人员全部打散，根据需要充分到合并方的不同机构；二是从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑，将被合并的小事务所转为分所，在保证能够实现整体经营目标的前提下，保持原有人员的相对稳定，但合并方要委派关键职位上的管理人员，对分所的执业标准进行把关（业务报告签字）和“技术改造”，并对人事、财务各由合并方统一制定的各项管理制度进行监控。吸收合并式的事务所因为管理层次较窄，并结合分所的设置特点，宜适用集权型的直线型组织结构。（二）新设合并式的组织结构同吸收合并相比，强强联合型的新设合并的一个明显特征就是合并双方实力相当，没有一个自然形成的核心。为此，要合理搭配双方力量，组成核心领导层。原则上董事长、主任会计师分设，由双方各推举1人担任。董事会、监事会也要掌握平衡原则，合理分配人员。由于新设合并规模膨胀速度快，涉及到专业标准及管理制度的统一问题，因此可根据实际需要在组织中增设一些职能部门，如专业标准部、发展规划部、内部审计室等。增设职能部门的目的是为了使主任会计师能够从日益繁重的一部分管理任务中解脱出来，而集中注意力抓好整体发展。职能部门是决策层的参谋机构，并不是指挥部门，它主要负责对各业务部及分所进行专业指导与监督、抓好人员培训、协调内外关系、加强内部审计等任务。因此，新设合并式的组织结构应采取直线──职能制（三）核心所、成员所的组织结构如前所述，在两者的关系上，由于成员所是独立的法人，同时又受产权、人事、地区分工、专业化分工协作等因素的影响，因此其组织结构的设计要比单体大事务所复杂。为了保证核心所、成员所能够形成一个“外虚内实”的联合舰队，在组织结构设计上要考虑以下原则：一是股权原则。股权设置是核心所对成员所拥有多少发言权从而实施有效控制的重要标志。一般来说，人事控制权是股权的影子，股权放到哪里，人事权就跟到哪些。而掌握了股权、人事权，核心所对成员所控制就有了根本性的保证。二是统一指挥原则。如果没有适度的集中与必要的统一，则核心所与成员所就可能各自为政，难以协调运作，将会妨碍专业化分工的提高与深化，不利于组织的整体发展。可见，集中统一反映着核心所与成员所之间的共同愿望和利益。集中统一应包括：统一专业标准、统一发展规划、统一市场开发、统一经营战略等，并按照各个方面统一的程度设置相应的机构。 三是分工协调原则。成员所有自己独立的经济利益，核心所要充分尊重其自主权，按照经济关系和市场要求进行核心所与成员所、成员所与成员所之间的分工协作。只有坚持这一原则，才能调动各方面的积极性和主动性，使其既能分散灵活地独立作战，又能形成有机的统一整体。

企业会计组织机构内部分工的设计模式 一、总会计师领导下的集中核算模式：以总会计师为领导，以会计部（或处、科）经理（或处长、科长）为主管，以审计部（或处、科）为专职监督部门的一种会计工作的分工模式。一般适用于大中型、单独设置总会计师岗位、会计与财务分设的企业。 二、会计部经理领导下的集中核算模式：以会计部经理为领导的一种会计工作的分工模式。一般适用于中小型、不设置总会计师岗位、会计与财务分设（或不专设财务管理部门，并将有关财务管理工作作为会计部的附带职能）的企业。 三、财会主管领导下的集中核算模式：以财务与会计主管为领导，并且通常只设财会主管、会计和出纳等少数几个岗位（甚至只设会计与出纳两个岗位）的一种会计工作的分工模式。一般适用于小型的会计与财务合并设置的企业。 四、总会计师（或会计部经理）领导下的分散核算形式：以总会计师为领导，下设财务、会计、审计部主管，并将一些成本业务核算或者明细核算工作交由分厂（或车间等部门）完成的一种会计工作的分工模式。