沃尔玛会计信息系统

沃尔玛采用VMI（供应管理库存）和CRP（连续补充库存方式），使沃尔玛和供应方同时减少了库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。同时，沃尔玛省去了商品进货的业务，节约了成本，能集中精力于销售活动，也为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。上马VMI沃尔玛在运用信息技术支撑信息共享方面一直不遗余力，并走在了许多零售链锁集团的前面。沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对沃尔玛的流通库存进行管理控制，即让供应方与共同管理营运其流通中心，实现快速反应的供应链管理库存系统—VMI，供应商可以通过这套系统，进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS（销售终端信息）和ASN（提前补货通知信息）中，得到其供应商品流通动态状况或查阅沃尔玛产销计划。发货的信息预先传送给沃尔玛，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式。这套信息系统为供应商和沃尔玛带来了巨大的利益，并对供应链上的不同客户，不同节点实现了信息交互式的管理和监控，以此来提高全供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本。沃尔玛的实践显示，VMI是QR（快速响应法）系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下了订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应，VMI不仅可以大幅度改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。正是看到上述特殊功效，沃尔玛在引进QR系统后，一直努力寻找适合的战略伙伴，实施VMI计划，就沃尔玛与生产厂家（供应商）的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是沃尔玛对生产厂家来说是一个重要的零售客户。在双方的业务来往中，沃尔玛具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量，在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容，在推动计划的同时，家乐福进行与供应商EDI连线方式的推广计划，雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行连线。璀社会是一个讲求合作、双方受益的社会。在沃尔玛受益的同时，生产厂家也是受益匪浅，最大的收获便是在与沃尔玛建立紧密的关系。过去生产厂家与沃尔玛只是单向的买卖关系，所以沃尔玛要什么厂家就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品地有很多存货，而不畅销的商品却有很多存货。现在的合作使双方都愿意共同解决问题，有利于人根本上改进供应链的整体运作效率，并使生产厂家容易掌握沃尔玛的销售资料和库存动态，以更好的地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。采用VMI的必要性成本缩减，需求的易变性是大部分供应链面临的主要问题，它既损害了对顾客的服务也减少了企业收入。由于需求的不确定性，有冲突的执行标准、用户所用的计划表、用户行为的相互孤立、产品短缺造成的订货膨胀等原因，订购的方式可能会更坏。沃尔玛被吸引是因为VMI解决掉了有冲突的执行标准带来的两难状况。比如月末的存货水平，对于作为零售商的沃尔玛是很重要的，但顾客服务水平也是必要的，而且这些标准是冲突的。零售商在月初储备货物以保证高水平的服务服务，然后使存货水平在月末下降到他们的库存目标，而不 管它对服务水平的影响。在季末小脑财政报告时，在这种不利的影响更加明显。在VMI中，补货频率通常由每月提高到每周、甚至每天，这会使双方都受益。供应商在工厂可以看到更济的需求信号。由于允许更好的地利用生产及运输资源成本，对大容量的作为缓冲的存货需求也得到了降低。供应商可以做出与需要协调的补货决定，而且提高了“需求倾向趋势”意识。服务改善。在零售商看来，服务好坏常常由产品的可得性来衡量。这来自于一个很简单的想法，例如当顾客走进商店时，想买的产品却没有了，这桩买卖就失去了，结果相当严重，因为失去一桩生意的“成本”可能是失去了信誉。所以，在计划时，沃尔玛希望供应商是可信任的、可靠的。在商品销售计划中，沃尔玛更希望其供应商拥有极具吸引力的货架空间，因此，以可靠而著称的沃尔玛可以获得更高的收入。在其他条件相同的情况下，人人都可以从改善了服务中受益。另外，VMI可以使产品更新更加方便。将会有更少的旧货在系统中流通，所以顾客可以避免抢购，此外，新产品的上架速度将更快。由于有信息共享，货物更新时不用为推销而着急，而且零售商可以保持“时尚”的好名誉。VMI的实施方法实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立标准的托付订单处理模式，这一步非常重要也是最基础的，必不可少的，沃尔玛也必须做。首先，供应商和零售商一起确立供应商的订单业务处理过程中所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商这边。其实，实施了第一步，那么对供应商的库存状态透明性便成为实现VMI的关键。因为供应商能够随时跟踪和检查到零售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整，为此需要建立一种能够使供应商和零售商的库存信息系统透明连接的方法。最后，就是VMI策略的实现。大概有如这几个步骤：建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，必须有名获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把零售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平等；库存信息的传递方式，如EDI或lnternet等。组织机构的变革。这一点很重要。因为VMI策略改变了供应商的组织模式。传统地，由会计经理处理与用户有关的事情；引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责控制用户的库存，库存补给和服务水平。实施VMI策略必须体现合作性原则，互惠原则，目标一致性原则、持续改进原则。沃尔玛正是在VMI策略中取得了巨大利益的同时，也使其供应商受惠，达到双赢的目的。-------------------------------------------------------------------------------我们之所以对沃尔玛的盈利模式进行解读，是因为当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到了很好的践行，已经成为社会商品消费的主导模式。在今后漫长的传统经济和新经济融合发展的过程中，沃尔玛的经典模式都值得变革的企业去学习。沃尔玛，世界500强之首的超级巨头。它创造的很多独特的发展模式成了哈佛教材的经典案例，成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润，以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利的方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。专家指出，由于消费品制造企业大部分处于完全竞争状态,使得零售商在与制造商、消费者的利益争夺中占居相对优势地位,对制造商和消费者经济行为带来实质性影响,使其渠道价值日趋突出，沃尔玛赢就赢在渠道。沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看,在美国本土市场,近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩,从1994年的1950家减少到2004年的1478家,但超市快速扩张,店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家;在海外市场,沃尔玛也保持了相当快的扩张速度,国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价及零售价的差价显示,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。2004年,其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多,并成为全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多。从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车的销售价约是采购价的8倍。对国内近200家制造商的问卷调查显示：有三分之二的企业认为沃尔玛的采购价格偏低，但超过九成的企业愿意成为沃尔玛的供应商，明确表示不愿与沃尔玛合作的企业为零。正是借助销售网络优势,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大,沃尔玛的盈利能力持续提高,销售毛利、净利润也稳步提高。比如，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，创造了270亿美元的销售额，毛利润率高达170％。成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。对于我们转型中的电信业来说，固然应该学习借鉴沃尔玛的盈利模式向上家收费，但也应该注意到两个产业所卖的商品的差异，沃尔玛所卖的衣食住行等消费品是生活必需品，人们需求量大，上游市场竞争激烈，因此不断降低销售价格进而吸引更多用户向上家砍价，是可行的。况且，沃尔玛也仅仅是对一部分商品进行降价，其商品的平均销售价格绝对是在平均购买价格之上的。而电信企业要卖的信息产品并不是生活必需品，相比之下购买群体要小得多，因此不可能靠不断降低价格甚至免费吸引消费者进而向上游砍价。电信企业必须坚持商品的价值规律，在一些商品上保留向下家收费的传统，并通过另一部分低价值的商品和一些优惠策略吸引消费者到平台上来，进而向上游商家收费，这才是可行之道。（人民邮电报）

库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的沃尔玛，提高沃尔玛经济效益。现在是小编带来的沃尔玛库存管理论文，希望对你有所帮助~沃尔玛库存管理论文摘要:针对沃尔玛库存的问题，引入了ABC分类的理论，运用ABC分类理论中的先进思想与基本原则，结合市场发展形势，力图将沃尔玛的潜能最大限度的开发出来，从而促进沃尔玛的全面发展。关键词:库存管理;ABC;分类法;成本控制从账目信息上来看，库存是单位项目在资产负债表中的重要组成部分，在流动资产中占据总额比例较大的部分。因此，沃尔玛在实施库存管理的过程中，必须要使用极为准确的库存管理方法，以保证库存管理工作的质量与效率。在实际的工作中，高质量的库存管理工作不仅可以保证沃尔玛内部资金的正常运转，还能有效的提高沃尔玛的资金利用率，从而提高沃尔玛的经济效益。由此看来，库存管理在我国的沃尔玛管理中占据了及其重要的地位，在我国沃尔玛管理工作未来发展的过程中必将发挥更加重要的作用。1研究背景及现状在19世纪，随着西方工业经济的进一步发展，经济增长到库存管理的要求，做出库存理论的研究也不会增加，逐渐得到了关注和重视。近年来，在我国，学者的研究成果也越来越多，还需要更多新的研究创新以满足真正的库存管理在沃尔玛的需求。在20世纪90年代，随着科学技术的进步及其不断向生产与存货控制方面的深入，新一代的管理理论--沃尔玛资源计划ERP应运而生。在西方国家，沃尔玛管理历史发展较早，制度较为健全，如今他们在存货管理工作上一般采取挂签制度和ABC分类法，ABC分类法是意大利经济学家帕累托在19世纪最先提出的。从我国对于库存管理相关理论的研究情况来看，虽然我国相关部门已经加强了对库存管理工作的重视程度，各方面的研究工作也在有条不紊的进行当中，但总体水平还是难以达到世界先进国家的水准。ABC分类理论的引入，有效地改善了我国库存管理研究的现状。苗燕专家利用了ABC分类法对存货进行高储和低储的设定，从而有效地减少呆滞库存的产生。而崔爱萍将传统的ABC分类法与模糊聚类分析法相结合并应用到库存管理中，从而实现了ABC的具体分类。2存货管理的含义库存管理，主要包括库存信息管理与决策分析，以达到有效控制库存，从而达到最终目的的沃尔玛，提高沃尔玛经济效益。专家认为库存管理是供应商的库存策略和价值链分析和过程进行比较。一种方法称为反应方法，该方法基于客户的需求，通过某些驱动交付的产品的分销渠道。第二种方法称为计划方法，基于生产的需求和产品，该产品的运输和分布在通道中间的性质。还有第三个方式称为一种混合方法，它是通过逻辑推理的能力，在这两种方法进行了分析、响应必须对产品和市场环境的库存管理方法。存货管理的功能。在沃尔玛生产经营过程当中，存货主要有以下几个方面的功能:首先，加强沃尔玛的库存管理可以有效的维持沃尔玛生产经营中所需的平衡。对于从事生产经营的沃尔玛来说，必要的库存储备有利于沃尔玛实现可持续发展，使得沃尔玛随时可以为市场提供货源，满足市场的需要;其次，加强沃尔玛的库存管理是充分考虑采购成本后的结果，也是采购成本自身额需要。沃尔玛在选择库存货物的采购方式以及确定库存货物数量时，通常要通过对成本以及收益之间的管理来确定库存货物的数量;最后，加强沃尔玛的库存管理可以使沃尔玛在应对市场行情变化的过程中更加得心应手。沃尔玛若要实现可持续发展，获得足够的市场竞争力，其高级管理层必须顶起对市场进行定点考察，并对所得数据信息进行系统化的分析与判定后，来确定沃尔玛商品的价格，并对其市场销售前景进行预估，从而尽可能迅速的占领市场，谋取最大化的经济效益。3采用ABC分类法的必要性沃尔玛不断增长的业务需求，传统的库存管理方式显然暴露了过去的不足之处，这显然不符合现代库存管理的要求。ABC分类采用数理统计方法，对各种事物和相关因素，根据不同的事物或属性或体重要求，统计，整理和分类，分为A，B，C三类，给出相应的辅助管理的不同程度的焦点。对应的库存管理，ABC分类管理是按照品种和占领首都的库存物品被分为特殊库存(A类)，库存(B)的一般重要性和库存(C类)三个等级，然后不同等级分别进行管理和控制的方法。3.1ABC分类法的优点。1)节省。大大提高沃尔玛存货周转率的管理，从而减少了对资金流动的压力，变成现金，减少利息支出，降低成本，还可以节省大量的资金和存货占据相对保存贷款利息。2)减少短缺。最大限度地降低库存库存水平，并设法提高正确库存现货的速度。使用ABC分类法可以最大限度的降低不足率。在C类商品有足够的存货在同一时间，你可以为B类商品和船期安排，可靠的控制类零部件可以集中处理，控制和翻身，及时发现这类存货的库存，并迅速纠正。3.2实施ABC分类法应注意的问题。1)ABC分析法的分类是人为的，一般是将分析对象分成A、B、C三类。2)所述存储系统中的ABC分析，密钥管理的主要实施资金，而不是物品本身的重要性。3)ABC分类法是基于一定基础的统计数据，应该是动态分析的，应该随时调节，以获得最大的实际库存的结果。3.3控制沃尔玛的存货成本。1)做好岗位分工强化仓储与保管控制。分清工作责任，建立存货业务;慎打欠条;及时认真做好汇报货物灭失。2)监督与检查。设立关联沃尔玛，定期检查库存和业务人员;定期检查库存业务授权制度的实施;定期检查，存货收发器存储系统的实施;定期检查库存处理系统的实施;定期检查库存会计制度的实施。3.4实现沃尔玛存货信息化管理。1)运用条形码技术。条码技术的应用解决了数据录入和数据采集，更好的库存管理的准确性和效率，对商品和供应链管理的现代流通的“瓶颈”问题提供了有效的技术支持。2)建立适应发展的计算机存货管理系统。根据会计的统一的会计制度，及时、准确、完整的存货核算能更深对沃尔玛信息动态库存的理解，提高库存操作的效率。综合上文所述，明确了基于ABC分类理论下的库存管理方法，并针对该管理方法的使用以及其中存在的问题，提出了解决问题的侧露与方法。在我国沃尔玛库存管理工作未来的研究与发展过程中，务必要充分的发挥信息技术的作用，紧跟时代的步伐，从网络化、信息化以及科学化的角度入手，促进库存沃尔玛管理工作的提高，从而有效的降低沃尔玛运营的成本。加强沃尔玛库存管理的目的在于减少沃尔玛生产运营过程中产生的综合成本，从而实现沃尔玛长期、稳定、持续的发展，促进沃尔玛库存结构的优化与提高，从而提高库存投资的效率与质量。在沃尔玛未来的发展中，务必要加强沃尔玛库存管理的监督机制，从而提高沃尔玛的运行效率。