会计的全面预算

全面预算是通过整个企业的全员、全过程、全业务的预算，财务预算只是全面预算中的一个指标。全面预算管理内容由三大部分组成，即事务预算、本钱预算、财务预算。一、事务预算反映企业根本事务活动的预算，它因不同事务类型而异。比方：制造业的根本事务预算包含出售预算、出产预算、直接材料收购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产制品存货预算、管理费用预算等等；流通业的根本事务预算则包含出售预算、收购预算、运营费用预算、管理费用预算等等。二、本钱预算用以规划长期出资事务及与其相关的筹资事务，详细包含本钱开销预算和一次性专门事务预算等，它是依据特定的出资与筹资项目编制而成。三、财务预算归纳反映各项事务对企业现金流量和运营效果的影响，然后规划企业的现金流量和运营效果，财务预算实际上是事务预算和本钱预算的归纳表现，落脚点就是现金流量预算，最终构成估计损益表、资产负债表和现金流量表。拓展资料：成本会计是基于商品经济条件下，为求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产成本和费用的会计活动，现代成本会计是为克服通货膨胀所引起物价变动导致会计信息失真弊端，在物价变动情况下，以资产现行成本为计量属性对相关会计对象进行确认、计量和报告的程序和方法，它是以货币为主要计量单位，针对相关经济主体在产品生产经营过程中的成本耗费进行预测、决策、控制、核算、分析和考核的价值管理活动。现代成本会计是在继承传统成本会计基础上发展起来的一种新型会计理论，是传统成本会计在物价变动环境下的延伸和拓展，将成本核算与生产经营有效结合，具有不同于传统成本的会计程序和会计方法，可随经济环境的改变而及时反映资产价值变化，具有高度的决策相关性。

全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。以下是我精心整理的全面预算管理的主要内容有哪些，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

一、全面预算管理的含义

全面预算管理是通过预算来分配、考核和控制企业内部各部门的人、财、物等资源，以便能有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算管理主要包括经营预算、财务预算和专项预算，各项预算之间相互衔接、环环相扣，主要包括了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控及预算考评等多个环节，形成一个完整的预算体系。

全面预算反映的是企业在未来某一特定期间内的财务状况和经营成果，以实现目标利润为目标，以企业销售量的预测为起点，进而对生产量、生产成本、管理费用、现金收支等进行预测，并编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。

在具体实施过程中，全面预算管理的重点可以根据企业情况的不同，采用不同的预算管理模式，如销售为核心的预算管理模式、成本为核心的预算管理模式、利润为核心的预算管理模式或现金流量为核心的预算管理模式等。不管企业采用哪种模式，全面预算管理作为企业的一种战略管理手段，都是为了提高企业管理水平和经济效益，进而促进企业持续健康发展。

二、企业全面预算管理的现状

现阶段，随着市场经济的不断发展和完善，全面预算管理作为综合性较强的管理手段，在我国已被许多大型企业及企业集团相继采用，并取得了良好的效果。在我国，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也较少，在实施过程中不可避免的会出现一些问题，主要表现在以下几方面：

第一，对全面预算管理的认识不足

目前，我国的许多企业预算的编制没有和企业管理结合起来，往往使预算的编制独立于企业管理之外，没有充分发挥全面预算管理的职能，这使得许多企业的全面预算管理流于形式；

一些企业将全面预算管理等同于财务预算管理，认为做好财务部门的预算，也就做好了企业的全面预算；一些企业将预算管理机构设在财务部门，存在将全面预算的编制让财务部门完成的情况，全面预算的编制是一个各部门参与和沟通的过程，而财务部门有其自己的责任和工作，无法全面了解各部门的具体情况，只能从往年的数据资料中获得一些信息，即使得到相关部门的积极配合与沟通，单靠财务部门的力量，其编制的预算指标体系也缺乏科学性。

可见，在实际工作中，企业对全面预算管理的认识是有限的，仅仅把它作为一种工具，没将它作为一种管理方法来运用，对其缺乏更深层次的认识。

第二，编制方法不合理

全面预算的编制方法主要采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等，根据企业的行业特点和具体情况可以选择不同的预算编制方法。我国的多数企业都没有根据自身的实际情况选择预算编制方法，而是多数采用增量或是减量的预算编制方法，这种方法在确定预算指标的增减幅度及预算指标的选择等方面存在很大的主观性，不能客观的确定预算指标体系。

另外，还有一些企业为了方便，直接应用标准化的预算管理软件，这使全面预算的编制严重缺乏客观性。

第三，全面预算的编制过度依赖财务数据

依据财务数据编制全面预算是企业的自然选择，但由于会计报表上的数据要对外报送，企业往往遵循谨慎性原则，降低了财务数据的合理性，而报表上的数据是历史数据，无法反映企业未来的状况。

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具，预算对数据的要求是建立在财务数据的基础上，并根据预算的编制需要经过加工整理的数据，数据整理是预算编制的重要程序，不经过加工的会计数据无法满足预算编制的要求，不能过度依赖财务数据。

第四，全面预算的执行力度不强

目前我国大多数企业在全面预算管理中存在着重编制、轻执行的现象，很多企业还没有建立全面预算管理体系，对预算的执行缺乏严格的监督制度，预算的执行具有很大的随意性，企业往往在预算编制完成后，由于不重视预算的执行，出现了年底为了达到预算而突击花钱或不超预算也不低于预算的怪情况，使预算流于形式。另外，许多企业授权财务部门执行企业的全面预算管理，财务部门不了解其他部门的情况，同时加剧了其他部门对财务部门的抵触情绪，只靠财务部门无法达到全面预算管理的效果。

第五，缺乏有效的激励机制

全面预算管理应该与有效的激励机制挂钩，这样才能激励各部门加强预算的执行，但现在许多企业在全面预算管理中缺乏有效的奖惩措施，使得企业各部门和员工不重视预算，在实际工作中不积极执行预算，尤其是使员工认为预算的完成与否与自己无关。

三、企业加强全面预算管理的措施

全面预算管理强调的是对事前、事中和事后各环节的控制，是现代企业管理控制的重要手段之一，随着全面预算管理作用在企业管理中的不断显现，其将在越来越多的企业中得到推广，针对我国全面预算管理的现状，采取的加强措施主要有：

第一，树立正确的全面预算管理观念

全面预算管理覆盖了企业的各个方面，贯穿于企业生产经营活动的始终，树立正确的全面预算管理观念，是企业进行全面预算管理的关键。全面预算管理的实施首先需要企业管理层的重视和支持，并需要各部门和全体员工的积极参与和执行，而不能将其视为某一部门或个人的责任。企业可以通过相关的培训，使管理层和员工加强对全面预算管理的认识和了解，从而树立正确的观念。

第二，构建全面的预算管理体系

全面预算管理体系是公司经营管理制度体系的重要组成部分，是提高公司绩效和管理水平的重要途径，企业应该建立全面的预算管理体系，并设立专门的机构负责预算的编制、跟踪执行、差异分析以及预算的调整等工作，该专门机构应结合生产、销售、采购、投资等各方面人员，在编制预算时综合考虑企业全面的资源和经营活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的'发生都受到预算的严格限制和约束。同时，企业的全面预算管理工作是一项非常复杂的工作，全面的预算管理体系能规范预算流程，并提高预算的准确性、科学性和合理性，从而实现企业的战略管理目标。

第三，选择合理的编制方法

预算编制是预算管理的基础，全面预算的编制方法有多种，其中根据业务量的不同可分为固定预算和弹性预算，根据预算期的不同可分为定期预算和滚定预算，它们各有利弊，在编制预算时，需要综合考虑企业拥有的资源和经营活动，并通过一定的市场调查与预测，对企业的未来活动做出判断和评估，同时根据不同预算编制方法的使用条件和范围选择合理的编制方法。

第四，加强对预算执行的监督，实施激励机制

加强监督是促进预算执行的有力手段，预算的编制是为了执行，不能执行的预算和得不到执行的预算都是毫无用处的，企业应加强对预算执行的监督力度，不定期的对部门预算执行情况进行跟踪调查，并对部门预算的执行及实现情况进行考核，并根据考核情况对各部门实施相应的奖惩，从而引起各部门和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算进行。

全面预算管理作为提高企业管理水平的重要手段之一，随着我国市场经济的不断发展和完善，在一些大型企业中已经得到运用，其作用也得到越来越多企业的认可，全面预算管理已成为一种现代企业管理制度，企业推行全面预算管理已经成为一种必然。但就我国目前的情况而言，全面预算管理在企业中的全面推广还需要一段较长的时期。

文/史永翔预算管理的过程是一种精细化、全面化的操作，是为了保证预算结果更具有可操作性。因此，可以把预算分成三个方面。 图：全面预算的构成（一）业务预算业务预算包括销售预算、生产预算、物耗预算、成本预算和费用预算。1．业务预算中最难的是销售预算对收入的把握，一定要作为头等大事来抓，必须花精力去做。在我实际指导一些企业的时候，他们都告诉我，销售的收入预测比较难把握。其实，做好销售预算需要依靠以下两点：第一，对市场容量的整体发展趋势要有评估。大家总想着天上掉果子，但是首先要判断天上有没有果子，或者能掉多少。第二，销售预算分得细才能够相对准确。怎样才能够分细？只有分地区、分品种、分客户，才能相对抓得细一些。2．业务预算要配合全面预算的变化业务预算要配合全面预算的变化。这种变化主要体现在两个方面：第一，销售有一个淡旺季的变化，那么企业的物料要怎样去配合？毕竟，如果今天就要生产，不可能马上就会有物料送来。所以，这里有一个预估。第二，人员的配合。企业并非马上能招得到熟练的工人，包括管理人员等，都要有一个培养的计划。这个时候就要做一些取舍，当我们认为自己的能力达不到时，有些订单就不能接了。也许有人会疑惑地说：“哪有订单不接的？”但有时要做选择。如果你接了订单才发现自己没有能力做，那么造成的消耗和损失会更大。而你意识到自己的能力不足，没有接下这份订单，便不会发生这笔成本。所以，配合度是一个很重要的问题。3．注意费用的控制费用控制非常重要，因为，再有钱的人也经不起浪费，再有钱的企业同样也经不起浪费。企业不能阻止浪费，就会使企业逐渐衰败！关于费用预算，我有一个建议——让花钱的人去省钱。但具体到部门或个人，为了以后好执行，经常会把费用报高。所以，企业要注意这个方面，凡是报高的费用没有用掉的一定要核查。对于企业来说，不节约要惩罚，报了没有花完要核查，一定要建立一种诚信的企业文化。如果诸多行为都不符合诚信原则，那么企业就会出现这样一个问题：有意识地把费用报大，从而给利润预留足够的空间，最后让我们的预算变得容易执行。要知道，如果预算报得太宽，就失去了管控的意义。（二）专门决策预算专门决策的预算也非常重要，因为它牵扯到准备的问题。专门决策的预算，实际上都是为准备而做的。比方说，明年企业要扩大规模，可是资金有问题，那么，我们的融资怎么去做？我们要全面覆盖中国市场，那么，我们的新工厂什么时候投产？销售要做到什么程度？新工厂出来的产品什么时候正好能够衔接上？企业的部分资金有可能闲置，那么，这些闲置的资金要派什么用场？等等，对此要作专门的决策分析。很多事情不要等到问题出现了再去解决，那已经造成损失了。大部分的决策一定要打提前量，而且，企业越大，提前量的准备就越重要。（三）财务预算财务的预算包括现金的预算、资产负债表和损益表的预测。这三项预测就是对明年结果的一份提前的成绩单。对这份成绩单是否满意，不是以成长率来衡量的。比如，我指导的一家企业曾连续6年保持了117％的增长，其中一年的销售额增长了2.7倍，但是整体效益却没有提升。问题出在哪里？企业的管理团队、技术跟不上，生产配合、物料配合等都会出现问题，造成的消耗就很大。这个时候，反而要减缓速度，使整个链条更顺畅。所以，销售额的增长不是最重要的，最重要的是效益的提升。如果你一口咬得大，那么你的肚子要能消化掉，否则会危及你的生命安全。比如，有些企业的销售额虽然上去了，但是客户满意度却下来了，反而给企业造成了恶劣的影响。客户的满意度下降，往往是企业售后服务的能力、产品能力、制造能力等跟不上造成的，所以最后是自己把自己拖垮了。 好的企业永远平平淡淡，因为早有谋划；优秀的总经理一定气定神闲，因为早已胸有成竹。如果一个企业一天到晚在那里喊口号、瞎折腾，而且新闻不断，那么过不了几年它就会走上倒闭的边缘。企业应该像一只水鸭子，在湖面上行进时头虽然不动，但脚却在水里拼命游。好的企业的运行链条非常顺畅，什么事情都在预估之中，虽然平平淡淡，但利润却持续稳定。所以，业务预算、专门决策预算和财务预算都要在一个可控的范围内，当你的能力控制不了时，那就说明这个预算太高了。