会计怎么学习预算管理

新手怎么做财务预算，主要从以下4个方面着手：

1、销售收入销售成本和销售费用的预算：销售收入与销售成本之间的关系，可和销售部门一起

来探讨，然后参考历史数据对各成本比例做出合理假设。

2、管理费用的预算：包括折旧等费用的预算，主要是人力资源成本的预算，包括工资、奖金和

福利等，可和人力资源部门一起来探讨，并参考历史数据作出合理预估值。

3、财务成本的预算：包括投融资等带来的财务成本变化等。

4、其它收入和成本的预算：包括投资和转让技术等带来的其它收入和成本变化，以及扩大生产

和投资等带来的折旧成本变化等。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

预算管理是现代企业尤其是企业集团的重要管理模式。然而当今很多企业对预算管理的理解有失偏颇，往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。从预算管理的定义可以看出预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统。

应硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。怎么做好财务预算：

一、严格执行。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。

二、细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

三、有力监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任(一般为企业的总经理)负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。

集团制定财务预算的用途是：

(1)为长远规划作年度安排

(2)协调企业各部门的工作

(3)明确各部门的责任

(4)提供业绩评价的基础

在预算管理中首要

要使得预算管理能起到实效，应坚持做好以下几个工作。（一）不能单打独斗必须全员参与虽然许多企业的预算管理牵头部门都是财务部门，而且最终的预算结果也大多体现为财务报表。但是，预算作为一种分配企业资源的方法，其编制、执行、分析确需要全员参与，才能有效落实。首先，预算编制需要全员参与。只有经办人员才最了解实际情况，才知道需要做哪些事情，需要哪些资源，需要多少，提出需求。当然最终的预算审核人员可以根据企业实际情况将那些不是很紧迫、不是很必要的事情从预算中排除，或者削减其资源分配。、其次，预算控制需要全员参与。预算编制出来后还是要靠那些经办人员去执行、控制。如果经办人员没有预算控制意识，不按预算办理经济业务，则预算控制力度就会大大降低，自然难以达到预期的控制效果了。再次，预算分析需要全员参与。预算执行出现偏差，要么是当初的预算编不合理，要么是预算控制不到位。分析预算执行差异的原因，可以总结经验教训，为以后的预算编制和控制提供参考，促进预算管理工作不断提高。最清楚预算执行差异原因的当然还是经办人员，只有他们参与预算分析才能找到预算执行差异的真正原因。（二） 避免只是控制、削减开支，而要站在全局把握好度人们一谈到预算，往往认为越少越好，实则不然！预算是分配企业资源的一种方法。企业占有这些资源，当然是为了投入销售经营获得产出以实现企业目标。一般来说，没有投入当然就没有产出了，为了得到更多、更好的产出，就需要更多投入。因此，预算管理中要树立科学发展观，要有战略眼光和超前意识，要充分认识到只有投入才会有产出，只有投入才能有增长。诚然，节约就是利润。但对节约也要树立科学发展观。预算执行也并非节约就好。在性价比最优的情况下的资源最节约才是真正的节约，才是有利偏差；如果因为预算执行人未能很好地完成预算交给的任务而节约，当然就是不利偏差。（三）从作业出发设计预算项目，化繁为简避免太财务化全面预算要求全员参与，而会计科目的运用是一个相对比较专业的知识，其他部门的人员不一定能够运用好，特别是一些需要分摊的项目会给其他部门人员带来理解上的困难。基于此，笔者建议不按照会计科目设计预算项目和预算指标，而应该按照“做什么事、花多少钱、何时花钱”的思路去设计预算项目，要求各部门按此编制预算。（四）加强预算队伍建设，落实预算管理工作要注重财会人才培养，强化从事财务管理工作的同志的责任，培养他们的业务能力。最后，要更广泛的发展各部门的预算员，组织开展业务培训，培养他们的预算管理能力和意识。在此基础上，一级抓一级，层层抓落实，不断提高专业技能与综合素质，增强预算工作的预见性和前瞻性，提高预算管理水平，促进企业增长和发展！总之，预算管理是一种管理工具。与其他所有工具一样，必须有正确的使用工具的观念，并采用正确的使用方法，工具的效力才能有效发挥。预算管理的推进，还有赖于更多的思考、探索。