好好在一起吧
研发工程师要有的五步职业规划
实际上，技术这种东西的规律是大同小异的，虽然是电子工程师的成长的道路，但是，其它领域的技术人员，我想也是一样的。因为我也是比较痛苦地用了较长的时间才完成了从初学者到一个系统工程师的转变，所以啊，将自己这点体会写出来，希望能起到一点微薄的作用。
作为一个初出校门的大学生，如果有高手带的话，实际上只需要大概6个月到1年的时间就能实现这个转变。
只要你够勤奋、善于沟通、人品好。
前2者大家都可以理解;人品好就是大家看着这个人顺眼，愿意帮他，什么都愿意跟他讲，相处不厌倦。
要是狗脾气、自私，谁爱理你?要知道，自私的人，也愿意跟人品好的人在一起。
一个电子工程师，或者说，一个电子系统设计工程师，需要有机会，这种机会是靠自己去争取， “哭着喊着要进步”，有这种精神，还需要明师带着，就可以。
可是，上了班，谁会带你?很少，或者没有。市场竞争激烈，过去还说： “教会徒弟饿死**”，这种现象，国营单位或许严重一些，民营企业中你需要给老板创造效益，至于学习，是在工作中学，老板是不会让你不干活而学习的，只能边干边学。
我把技术人员的成长之路分成几个阶段：
1. 入门 1~2年
2. 登堂入室 3年
3. 勤奋至卓越
4. 沟通、协作
5. 对某个行业深入理解，做出产品 5年
第一步 入门-51核心和基本电路
中国人有10亿啊，每年有多少大学生毕业呢?我不知道。但是我看到有一张照片，招聘会上熙熙攘攘，人来人往，十分震撼。从来没有一个时刻让我感觉到中国的人力资源是如此的丰富。但是，从现在的大学毕业出来的学生学到了什么东西呢?一些理论，跟实际脱钩的理论。有没有用呢?有点用。但是，在企业中，需要的是实际干点事情出来，实际解决问题。所以说，很多企业不想要大学本科出来的大学生，说动手，没有动手能力，不知道电阻电容长得什么样子，能够做什么?但是又自视甚高，对工资的期望值比较高。等到能够干点事情了，又拍拍屁股跑了。所以企业现在喜欢使用大专中专甚至是职业学校培训出来的小孩，至少这些孩子们知道自己的份量，能够实实在在地做事。要知道，他们很多人的天赋并不差，很多人是家庭条件不好，打小就是苦孩子，没有条件接受良好的教育。一旦给机会，他们都比较珍惜。
现在的大学，误人子弟甚多。扩招是没有错，但是，实验室扩了吗?教室扩了吗?教师扩了吗?至少实验室是没有扩。老树认得的一个研究生说，只有到了一个阶段，才能到实验室作实验。很多导师就是把学生当奴隶一样干活，要是在干活中能够学到东西那就算是运气好的;运气不好的，直接就是导师的廉价的劳力了，学不到东西，活倒干了不少。
但是，既然学生要拿文凭，要应付考试，没有办法，那怎么自救?
在入门这个阶段，需要去学习大量的知识，摸清你所在的领域所需要的知识体系，从最基本的学起。
如果励志要做一名出色的电子工程师，老树可以谈谈自己的看法。
做一个电子工程师，先从51学起，这是得到公认的。不需老树饶舌。
首先，去买一个开发板，越便宜的越好，在上面可以练练keil C。最好再买一个仿真器，这样调试的效率高。当然这个不便宜，但是我觉得可以志同道合的哥几个合买。反正1天24小时，每人8个小时轮流上，有个几个月，C51语言也就差不多了。
其次，看看老树的文章，北京的大学生没事到中发去转转，认认老树的文章上说得哪些电阻、电容、三极管、芯片、接插件什么的，看看自己的电脑上的主板、网卡、声卡、显卡是怎么画的，找到感觉，这些板卡都是高手的杰作啊。
构思一个小的产品，按照老树文章上的思考题，找本 protel99se的书，从每个菜单练起，循序渐进，从单片机最小系统->输入->LED->RS232/RS422 /RS485->固态继电器、继电器等原理图画起，边画边学，一点一点做，做好了，最好找个高手看看，找出毛病在哪里，再反复改进。在这样的模拟实战中找到感觉。
顺便说一句我对市场上的开发板的看法，这些开发板当然都不错，但是，只能学到语言，不能教你画原理图和PCB，实际做的时候，还是需要高手带一带是最快的。我就是一个朋友教我的，也就半天的功夫，就会了。当时还是DOS下的protel 版本。
以战养战。找个公司、企业，帮他们做个小产品，既能得到公司的高手的指点，又能赚到一笔费用，岂不甚佳?这时，你的开发板、仿真器的费用就出来了。从原理图->PCB-
>C51，单片机也入门了。
第二步：登堂入室
对所在的技术领域的知识全面进行了解，做好知识的储备，同时彻底掌握单项和多项技术。
作为一个电子工程师，这时，需要对电子技术的所有东东进行全面的了解，主要是看看杂志、BBS、网站上的技术文章、何立民先生主持编著的《单片机应用技术大全》系列，将单片机和它的配套的电路，输入输出、通讯等等做一个全面的了解。目标是为什么?系统的技术储备。知道什么问题可以使用什么方法解决，可能在什么地方找到解决的方法，这对你以后走上工作岗位，解决实际问题是非常有好处的。
如果你真能这么做，那么，你今后肯定比单位中的老同志还要棒。
老树在国营研究所的时候，曾经有一段时间无所事事，就是在那一两年的时间内将研究所的技术杂志看了一遍，尤其是《电子技术应用》。打下了一个良好的基础。
这时，争取机会，学习高手们的硬件设计。一个比较快的办法就是到工控机的厂家那里，看看工控机的板卡和调理板是怎样设计的，都使用了哪些东西。记得老树第一次看到国外的一个器件，到处去问，也不知道是什么东东。后来在四通工控那里看到了，原来是固态继电器。这时，脑子里关于固态继电器的知识都冒出来了。
什么东西就是这样，你要是不知道它是干什么的，你天天看见，也熟视无睹。
有心人就是这样，在什么样的情况下，都能慢慢积蓄知识和力量。毕竟一个产品，不是只会单片机就可以了，还是需要很多的外围电路，按照何老师的分类，前向、后向、人机、互相通道等，才能做成一件产品的。
这个时候，抓住任何机会，去参与一个大型产品开发，在其中做一件事情，你可以学到沟通、协作、界面等产品开发的一些要素。
第三步：勤奋至卓越
中国人多啊，每个人都是智商100，谁比谁傻啊。凭什么你比别人强?你能有好的工作、好的收入，你能香车宝马，醇酒美人?老树认为，没有别的办法，就是靠勤奋。
勤奋学习-这个道理大家知道，知识就是金钱啊;
勤奋工作-想比别人多赚钱，在智商相同的情况下，就是靠多付出时间干活，再提高工作效率。别人5×8小时工作，你是7×16小时，再提高工作效率一倍，你不久赚了比别人多5倍的钱吗?老树公司有2个员工，原来在老家种苹果，没有赚到钱，到老树的公司中干活，计件，活忙的时候，早晨 8：00起来，晚上12：00收工，年底也赚了一笔钱回家，高高兴兴，老树也开心，原来一屋子人干的活，现在2个人干了，公司管理省事了，员工也赚到了钱。
开发也是一样。当然，这个需要你的公司有这个机制，多劳多得的机制。但是，要是现在没有，你要不要这样干呢?
我认为，需要。一方面，干别人的活，练自己的技术，长自己的本事。另一方面，多干活，才能快速增长本事，技术才能跃变、突破，登堂入室，再得心应手、出神入化。至少，熟练工种是没有问题的吧。
就象一壶水，老是小火，烧了半天，也是温吞水;可是大火一上，一会就开了，就是这个意思。
你看《射雕英雄转》中的郭靖，没有别的本事，就是傻练，有一天开窍了，如有神助。技术这个东西就是这样，突破了门槛，就是坦途。需要勤奋勤奋再勤奋。有一天这个日子来了，你就苦尽甘来了。
勤奋还有另外一个含意，就是天道酬勤。其实是每个人看见勤奋的人，都会给他机会的，觉得帮助这样的人，高兴;把事情放在他的手里，也放心。
还有一个含意是触类旁通。知识需要很多的参照物，去比较、联想、萃取、升华。换句话，你可能付出的是其他人的n倍的努力，可是你得到的是n倍以上的回报，你的知识已经不是简单的累加了，已经质变了。
如果你在这个单位，勤奋了，也出成果了，就是没有得到公平的待遇，也没有关系。换一个环境就是了，总有人会欣赏你的。再说了，付出总有回报。
有些人习惯怨天尤人，没有好的老爸老妈，没有好的老师，没有好的同伴，没有好的环境。这些人需要去看看周立功的文章，看看周老师怎样一步步成长的。
第四步：沟通、协作
原来还有，现在越来越少，做一个小的产品，就可以生活无忧。
现在这种情况越来越少了。在任何一个单位，将一个产品做好，都需要与同伴主动沟通，与不同部门的人互相协作。经常是跟不同单位的`人沟通完成意见事情。
有些人性格内向，从做技术的角度出发，这也是不可取的，还是要善于跟同事沟通，向高手求教，才能学到真本领。
第五步：对某个行业深入理解
每个人生存在这个世界上，大都需要有一门独到的技术;更何况你是这个论坛的读者;
有的人天生千娇百媚，有的人天生金嗓子，有的人有个好的老爸老妈;这些都不足为恃，更何况没有这些天赋呢?
当你掌握了单片机、ARM、CPLD/FPGA等高端的技术，应该说，养身立命是没有问题了，可以解决人生的基本问题了;但是，还想更上一步，就需要对某个行业进入深入的理解和挖掘。
我认识的靠技术过上宝马豪宅生活的工程师，并不是在技术上一开始就有什么过人之处，也不是说他的产品一开始就会比别人好很多，而是都是特别有韧性的人，都在捕捉某个行业的机会，在某个行业内精耕细作，坚持不懈，别人都干其它的去了，只有他还在这个行业中慢慢来，过上5年或者更多的时间，慢慢得到业内人士的认可，产品不断改进，慢慢打开了销路，最后站住脚，机会来了，一下发达了。我的一个朋友，就是这样**成了正果。
有个笑话，说：刚刚离开的行业，发展最快。说得就是这个道理。
中国大啊，市场大啊，只要认真耕耘，就会有收获。
需要去从事多个行业吗?就个体而言，不需要。那个行业都有金子。
就公司而言，需要吗?那要看你的公司有没有这方面的人才;还需要看有没有这个方面的机制。否则，盲目的进行多个行业的扩展，没有必要。需要做的是至少在某个行业做到前三名。
你看，原来的LOTUS的 notes，卖给了IBM，原来只卖出去300万份，到了IBM，就卖到了1000万份。产品就是这样，占领市场的同时，利润就有了，规模效益就有了。一个公司的产品不需要太多，但是要卖的多，才是正路。
象吉列，就是那么个小刀片，作成这么大的企业，多么舒服。
象 GE，每个行业都是业内的翘楚，那是资本主义社会200年的技术积累。在中国，需要做的是每一个小的公司都是某个产品最突出的。从小的产品做起，做到国内最好、亚洲最好、世界最好。就行了。中国就强大了。
到那个时候，才有可能出现象GE这样的大公司。才有形成这样的大公司的技术基础。
单眼皮姐姐
在职业发展计划制定过程中，组织、员工的直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。1．组织的责任组织对于激发和确保职业发展的实施负有重要责任，其重点集中在根据员工和企业双方的需要来开发和丰富组织的人力资源上。具体来说，组织应根据能实现员工职业目标的职业经历，引导并建议员工制定其职业计划并予以实施。在新的职位出现和旧的职位被淘汰时，人力资源管理部门应负责使这些信息立即传递到员工。由于人力资源管理人员与员工和他们的管理人员在工作上具有紧密的联系，所以他们知道是否传递了准确的信息，以及不同职业历程的关系是否被恰当理解。可见，组织的主要责任，是为员工制定并实施职业计划改善环境和创造有利条件。2．管理者的责任这里的管理者主要是指员工的直接主管。虽然员工的直接主管在职业发展方面不一定是一位专家，但是他能够也应该在帮助下属推进职业发展计划过程中发挥重要作用。应该明确的是，员工的直接主管应该起到催化和反馈的作用，以引导下属着手制定职业发展程序，并帮助其评价结果。在员工制定职业发展计划过程中，其直接主管可能起到的作用包括顾问、评价者、教练和指导者等。事实上，从目前的实施状况看，很多管理者并没有把帮助员工制定职业发展计划作为自己管理职责的一部分。之所以出现这一现象，并不是他们反对这种角色，而是他们没有认识到这是其工作的一部分。为了解决这一问题，企业可以通过相应的培训计划，来帮助管理者改变观念，提高必要的技巧。3．员工的责任员工的职业计划必须由自己来做，因为只有员工本人知道自己在职业生涯中真正想得到什么，而这些愿望是因人而异的。因此，制定职业计划的主要责任在于员工本人。由上面的分析可以看到，一项成功的职业发展计划是组织、员工的直接主管以及员工个人三者协同努力的结果。其中：计划由员工制定，其直接主管给予指导和激励，而组织提供必要的资源和有利的环境。图3显示了某企业的职业发展体系责任分配方案。[编辑]职业发展体系的实施为了有效实现职业发展体系的目标，使员工建立有效的职业计划，可以通过四个基本步骤予以实施。1．自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成个人职业计划的开始。2．组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历也是信息来源之一。一般来说，组织评价仅仅依赖一种信息来源往往是不够的。3．对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立现实可行的职业目标，必须通过与组织沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择。4．为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动，其咨询主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。根据职业发展体系的实施结果，可以制定员工职业计划，包括职业目标、实施体系和实施步骤，见图4。应该注意的几点问题：一是长远职业目标的时限应与个人目前岗位、企业实际等因素相结合，一般员工的长期目标不宜超过10年；二是根据长期目标制定的短期目标应清晰、可行；三是每一短期目标设输出目标和能力目标。所谓输出目标，即为达到长远目标而设定的具体实施目标，是能以特定标准衡量是否完成的目标。能力目标，则是为达到输出目标所需要的相应能力。[编辑]职业发展体系的相关案例[1]普天信息技术研究院 (以下简称普天研究院CP) 是中国普天投资组建的中央研究院，是从事通信领域新产品研究与开发的高新技术企业。普天研究院主要从事信息通信系统与终端的研发与中试生产、信息网络软件系统的开发、大型信息网络工程的集成、新产品的市场培育，并向中国普天提供产业技术支撑。普天研究院于2002年通过ISO9001:2000质量体系认证，获得双证书；2006年成为国内首家、全球第15家通过CMMI5级（SE/SW/IPPD）评估的企业，2006年被认定为国家级企业技术中心。普天研究院设立了国家级博士后科研工作站，与国内著名学府联合培养和输出博士后人才。从2002年起，CP开始了关于员工职业发展的思考和探索，并通过对“职位族理论”、“员工职位价值理论”、“员工职业生涯规划理论”、“员工激励理论”的深入研究，结合非生产型研发企业的特点，坚持以提高人才管理效益为中心，以强化人才管理职能为重点，加强人才建设的统筹规划，把引进培养与大胆使用结合起来，发挥“核心人才”作用，同时注重人才开发整体效能，把解决当前突出矛盾与注重人才队伍长远发展结合起来，不断优化人才队伍结构，推进各类人才在各自的职业通道全面协调可持续发展，逐步确定了以职位为中心的人力资源管理与开发体系，搭建了集管理人员、研发人员、专业技术（非研发）人员职业发展通道为一体的全员职业发展通道。全员职业发展通道分四步进行：第一步，建立全员职位体系。形成以系列、族、类三个层次组成的完整的全员职位体系，将组织内部的所有职位划分为3大系列、7大职位族、14大职位类。第二步，搭建研发人员职业发展通道。形成研发人员职位评聘制度。第三步，完善管理人员职业发展通道。形成管理人才储备体系和干部竞聘上岗制度。第四步，搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道。形成专业技术（非研发）人员职位层级晋升审批制度。建立全员职位体系职位是企业组织结构的细胞，企业依据一定的战略而设立部门机构，企业战略的执行职能按照一定的管理关系逐级分解，最后落实到各个职位，企业的目标与实现目标的能动主体——“人”在职位上实现了最终的结合。CP公司认为，企业战略实现的重要基础是职位，人力资源管理与开发将围绕职位展开。由此，CP公司引进了先进的职位管理体系。职位管理是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在企业中的角色和职责以及相应的任职资格，然后通过职位评估等分析工具来确定职位在企业中的相对价值大小，在企业内部形成职位价值序列。为了将全员职业发展工作做实，并为构建全员职业发展通道建立科学的理论和实践基础，CP公司于2002年就基于职位管理理论以及职位族平台，设计了员工职业发展体系的核心——CP公司全员职位体系。依照此思路，并根据企业战略定位及中长期规划目标，确定了以系列、族、类三个层次组成的完整的CP公司全员职位体系，由此将组织内部的所有职位划分为3大系列，7大职位族，14大职位类。在分类管理的基础上，为体现不同职位对企业相对价值的差异，CP公司运用职位价值评估工具在3大职位系列、7大职位族、14个职位类的基础上确定出来 76个职位，并从影响（影响、组织、贡献三维度）、沟通（沟通、构架二维度）、创新（创新、复杂性二维度）、知识（知识、团队、宽度三维度）等四个要素 10个维度对每个职位进行了价值评估，同时根据每个职位点值的高低，形成了所有职位的内部价值序列图，这样就使所有员工清楚地了解到自己所从事的职位在组织内部的位置以及价值所在，为全员的职业发展奠定了理论和实践基础。搭建研发人员职业发展通道CP公司主要承担着新技术和新产品的研究开发，提供具有市场前景和产业规模能力的新技术与新产品。占员工总数近80%的研发人员，是CP公司价值创造的主体，因而研发人员的职业发展通道建设就显得尤为重要。CP公司于2002年底开始进行研发人员职业发展通道的建设，到2003年年中全面实施。1．研发人员职业发展通道框架CP公司研发人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系研发系列为基础的。由于各职位族和职位类具有相似性，所以专业系列下设的研发族中各个类别的晋升通道一致，共设置了六级职位，分别为“专业初级”、“专业中级”、“专业高级”、“专业资深级”、“专家级”、“高级专家级”。2．研发人员职业发展评价原则。研发族专业技术职位评聘与晋升主要是以CP公司各专业技术职位《职位说明书》为基准，对拟聘员工先评价后聘任。同时以实际工作业绩为导向，半年度或年度综合考核成绩排名在本部门相同专业技术职位前40%的员工，才具备专业技术职位晋升的资格。评价以员工是否具备各专业技术职位的胜任能力为主，聘任以职位编制为基础，对空缺的专业技术职位选才聘任。运用适中的节奏规划研发人员的职业发展。很多企业在员工提升的速度上不够合理。一种情况是快节奏提升，快节奏提升的后果是员工到达职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性甚至离开公司；另一种情况是慢节奏的提升，其缺点是员工得不到职业发展上的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的职位，合理安排每次晋升的时间段。适中的节奏能不断激励员工，提高其职位的认知价值，使其有充分的时间学习和掌握拟晋升职位的技能。3．研发人员职业发展评价项目研发人员职业发展评价项目包括六个方面4．研发人员职业发展评聘方式与流程研发人员职业发展评聘方式分直接认定、职位评审两种方式。其中，直接认定方式包括新员工专业技术职位认定、推荐晋升认定两种方式；职位评审方式包括专业技术职位晋升评审、专业技术职位再评审两种方式。新员工专业技术职位认定。新员工专业技术职位认定是指新员工在进入CP公司时，部门或项目负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各《职位说明书》，初定专业技术职位。员工转正考核时，再由部门或项目负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业技术职位认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。推荐晋升认定。每年年初，上年度部门/项目年度考核结果优秀的部门/项目负责人结合员工上年度工作绩效考核结果，本着宁缺毋滥的原则，推荐聘任少数优异员工晋升专业技术职位。人力资源部对推荐员工晋升资格采取考核成绩复查、员工访谈等方式进行严格审核。审核通过后，人力资源部将推荐人资料向全院公示，其后将推荐人材料及公示结果报办公会审批，最终向全院公布聘任结果。研发人员所聘任的新职位所对应的分值与价值都有一定的增加。专业技术职位晋升评审。CP公司每年将组织一次专业技术职位晋升评审。评审前需组建专业技术职位评聘委员会，由院领导、经理、相关专业资深工程师、专家、高级专家职位员工、职位评聘顾问等组成。晋升评审程序包括个人申报、部门或项目负责人评审、人力资源部审核、公示（为保证评审流程公平、公正、公开）、人力资源测评、面向职位评聘委员会答辩、审核确认、发文公布聘任结果。专业技术职位再评审。因员工部门/项目变动、从事专业工作方向改变、专业技术职位标准变动、编制调整等原因，部门或项目负责人对员工的专业技术职位有异议的，可在其后最近的一次专业技术职位晋升评审时期内对该员工提出专业技术职位再评审，从而重新聘任员工专业技术职位。专业技术职位再评审程序与专业技术职位晋升审批程序基本相同，但不由员工本人申报，应由各部门/项目组直接申报。5．研发人员职业发展动态管理模式为了时刻激励员工持续发展，CP公司在研发族专业技术职位评聘过程中，也引入了动态管理的模式。员工专业技术职位聘任后，在年度内考核成绩累计出现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低一级专业技术职位。完善管理人员职业发展通道CP公司战略目标能否顺利实现，管理团队的专业化将起到决定性的作用。他们不仅肩负着企业目标实现的重任，而且还肩负指导员工发展、帮助员工进行职业生涯规划、为企业物色和培养后备人才的重任。为此，CP公司从2003年初，就开始了管理人员职业发展通道的建设工作，以便更好的激励管理人员提出更多的建设性的管理方法和其他富有特色的创新管理思路，并促进管理团队的长远发展。CP公司管理人员职业发展通道是以CP公司全员职位体系管理系列为基础，包括资源管理族人员和产品管理族人员的职业发展通道。1.资源管理族人员的职业发展通道建设CP公司为资源管理族设置了三级的晋升通道，分别为基层管理者（部门三级经理、部门总经理助理）、中级/专项中级管理层（部门总经理、部门副总经理、院长助理）、院级/专项高级管理层（院长、常务副院长、副院长）。2.产品管理族人员的职业发展通道建设CP公司为产品管理族设置了二级晋升通道，分别为专项中级管理层（产品\项目经理、专项总监）、专项高级管理层（产品\项目总经理、产品\项目总监、技术总监）。3. 晋升管理机制对于资源管理族人员以及产品管理族人员的晋升，CP公司设置了一套科学易行的程序，包括分层次推荐候选人，人力资源部进行的 360度访谈，候选人素质评价，候选人公开竞聘，办公会讨论确定人选，人力资源部发文聘任。为引导管理人员一步一步的朝着企业所为他们设定的职业发展通道迈进，CP公司结合激励理论和职业生涯发展理论，在管理人员季度关键业绩指标以及素质评价指标设置中包括了纪律性、协作性、积极性、责任感、勤奋度、创新性、工作质量以及工作改进等内容。这种做法也出自CP公司所提出的“职业技能生涯发展”的理论。“职业技能生涯发展”理论是指企业引导员工注重自身的职业技能的积累和提升，而不仅是关注职位提升。当员工的职业技能生涯发展到一定高度，员工的竞争力、员工自身价值以及员工的职位就会同步提升。这一理论的提出，着重引导和激发员工的主动性、进取心和事业心，而决非一厢情愿地去“塑造人”。CP公司同时运用内部驱动和外部激励来共同加速管理层的职业生涯发展。4.晋升配套措施CP公司管理人才培养计划。伴随着CP公司的快速发展和人员规模的激增，各级管理人员的管理幅度不断增加。随着产品、市场、企业发展，CP公司规模还将进一步扩大，一方面需要选拔更多、更优秀的人才补充到管理团队，一方面也给现有管理团队提出了更高的要求，种种情况表明，CP公司需要打造一个卓越的管理团队来有效支撑和推动自身的快速发展。鉴此，CP公司制定了管理人才培养体系，建立源源不断提供合格管理人才的供给渠道，提升CP公司整体管理能力和水平，形成文化认同和管理有力的领导团队。CP公司管理人才培养体系包括管理人才培训体系，e-learning学习平台以及自学方式。CP公司管理人才储备计划。为了保证管理人才的持续供给，CP公司也设定了管理人才储备计划，并以“不惟学历重能力，不惟资历重业绩”作为CP公司选拔后备管理人才的原则。各部门年度考核排名前20％的优秀人才、并具有管理潜质和管理意愿的员工均具备进入CP公司管理人才储备库的基本资格，同时配备管理导师。进入CP公司后备人才库中的人员可划分为3个类别：(1）拥有 “技术领导力潜力”的员工：此类员工具有精深的技术专长，能够担负起产品开发的领导重任，可作为CP公司专项管理类职位的人员，如研发组长、专项总监、技术总监、项目经理等。(2）拥有“职能性领导力潜力”的员工：此类员工具有部门或某一业务单元领导的能力，可作为CP公司资源管理类职位的人选，如部门三级经理、部门总经理等。(3）拥有“跨领域领导力潜力”的员工：此类员工不仅具有本专业管理工作的能力，同时具备其他专业管理工作的专长。此类员工可进行跨部门或业务单元培养或作为复合型综合性人才培养，使其具有多个关键业务和职能领域的经验，逐步站到组织战略和系统的高度，认识、理解和把握事物，从而正确地决策、准确地执行。所有进入CP公司管理人才储备库的员工将根据管理导师安排参加CP公司的管理系列培训，并逐步完成相应的培训计划。CP公司建立管理人才储备计划，不仅因为组织对后备人才培养的重视和投入，还有一个重要原因，就是后备人选本身对个人的未来发展充满着期待，而这也将自发地驱动着自我的成长与发展。搭建专业技术（非研发）人员职业发展通道为了满足CP公司专业技术（非研发）人员职业发展的需要，CP公司在全员职位体系专业技术（非研发）系列职位之上构建了专业技术（非研发）人员职业发展通道。该通道的建立和管理系列人员以及研发系列人员职业发展通道建立的思路有很大的区别。当管理系列人员以及研发系列人员在所对应的职位通道上有所提升时，是通过职位的变动来体现的。而专业技术（非研发）人员所从事的职位有特定的专业领域，其职位内容以及职位价值有固定性，这就给建立职业发展通道造成了很大的困难。在经过对该系列职位的特点进行详细的分析以及研究后，在职位价值应用理论的指导上，突破性的提出了职位“层级”晋升办法：在同一职位中设置5个层级，分别为一级（助理级）、二级（专员级）、三级（主办专员级）、四级（主管级）、五级（高级主管级），将各层级与现代薪酬理论中的P值设计有效结合。非研发族职位晋升方式与流程因非研发族各专业职位的专业特性差异，职位晋升方式采用新员工专业岗位级别认定和在职员工专业岗位级别晋升审批两种方式。一至三层级体现从业时间、经验与业绩和能力正相关，以正常晋升体现发展；四至五层级体现专业精深，以审批方式体现组织认可。新员工专业岗位级别认定。新员工专业岗位级别认定是指新员工在进入CP公司时，部门负责人结合新员工学历、工作经验、既往业绩等因素，参考各专业岗位级别描述和要求，初定专业岗位级别。员工转正考核时，再由部门负责人结合新员工转正考核成绩提出新员工专业岗位级别认定建议，填写在新员工转正表中，经人力资源部及主管院领导批准聘任。在职员工专业岗位级别晋升审批。在职员工专业岗位级别晋升审批一般安排在每年年初。晋升二、三级专业岗位级别且满足累计两次年度考核结果为“B”（良好）及以上的员工，可以在原专业岗位级别基础上晋升一级。由部门负责人初审，人力资源部复审，主管院领导审批，人力资源部发文公布即可。晋升四、五级专业岗位级别员工，须依据该级别准入条件和评审条件，由员工或者部门经理提出申请，并提出相关评审证明材料，后经部门负责人初审，人力资源部复审，全院公示，办公会审批，人力资源部发文聘任等流程方可晋升。晋升到第三级别的员工将具备三级经理的竞聘资格，晋升到第四或五级的员工将具备二级经理的竞聘资格。同时晋升为第三级别以上的员工都将具有参加CP公司组织的管理培训以及经理扩大会议的资格。同时，也引入了动态管理的模式。员工专业职位聘任后，在年度内考核成绩累计出现两次“C”（有待改进）且年度考核成绩为“C”（有待改进）的，将聘任至低一级专业技术职位。通过建立和实施以职位为中心的全员职业发展通道，CP公司克服了所遇到的难题及困惑，并成为创造价值的部门。组建了一支结构合理的人才队伍，对业务的推进和可持续发展提供了人才资源保障；员工的职位晋升更加系统化和规范化，提升了员工对外竞争力；能够更科学的评价员工的胜任力，更好的做到公平竞争、人尽其才；统计数据表明，在员工适岗率、满意度、培训达成率、核心人才流动率等多个方面均有显著的成效。职业发展通道的建立和实施极大的调动了全体员工的工作热情，整个团队绩效表现突出：2005年在移动存储器领域形成了普天专利群效应；继TD-SCDMA无线接入系统通话成功后，2006年获得信产部电信入网许可证书，同时开通了北京规模试验网，成为世界上能够提供TD无线接入系统整体解决方案的四大设备提供商之一。在以职位为中心的全员职业发展通道的建设中，我们认为纵向发展和横向发展空间上必然会出现交叉点，这将是CP公司适应未来变化的新职位，例如一个新的复合型职位，需要具备两个甚至三个职位族类某某层级的素质与经验，这样就形成了一个网状、多维的员工职业发展空间。
白白桃花
为贯彻实施国家、省和市知识产权战略纲要，加快知识产权人才队伍的建设与培养，提高企事业单位运用知识产权制度的能力与水平，根据省知识产权局2011年度知识产权工程师培训计划，结合我市实际情况，市知识产权局定于6月下旬举办2011年度知识产权工程师培训班。现将有关事项通知如下：一、培训内容专利基础知识，其它知识产权概论，民法及民诉法、合同法、行政复议及行政诉讼等，专利申请与审批流程，专利申请文件撰写，企业知识产权管理实务，知识产权保护与案例分析，专利文献检索与运用，专利代理人考试实务等。培训结束前组织结业考试，经南京理工大学知识产权学院考核，成绩合格者颁发江苏省知识产权工程师培训结业证书，作为申报江苏省知识产权专业中、高级技术职称的必备条件之一。二、培训对象 1、高新技术企业、科技型企业、科研院所等企事业单位研发或管理人员； 2、各市（区）、乡镇(街道)、园区知识产权工作管理人员； 3、知识产权中介服务机构、社团组织知识产权管理与服务人员； 4、其他企事业单位拟申报江苏省知识产权工程师职称人员；5、参与镇江市知识产权后备人才选拔人员。三、培训方式 培训采取个人自学与集中授课结合的方式。课程设置按照省知识产权局培训大纲，使用统一的知识产权工程师培训系列教材，培训时间跨度25天。 个人自学时间15天，自习内容为知识产权概论、知识产权国际保护、商业秘密保护等，在学员自修教材的基础上，辅以南京理工大学知识产权学院远程教育形式开展。学员自学阶段需完成课后练习与思考题，并需按要求参加阶段性测试。集中授课时间10天，由上海市知识产权服务中心选派的优秀教师以及省内知名的专利代理人和南理工优秀教师授课。具体时间为：6月23日—25日，6月30日，7月1日— 2日，7月7日—9日，7月16日，每天8课时，合计80课时；四、培训地点授课地点：镇江市梦溪路2号江苏科技大学内。五、培训费用本次培训免收学费和基本教材费，另选用《2011年全国专利代理人资格考试指南》作为辅助教材，该教材费及学习期间中午餐费由学员送训单位自理。需住宿的学员由培训基地安排，费用自理。六、培训名额分配：
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