质量工程师能力提升培训

1、掌握影响公司来料品质的关键供应商；2、统计供应商的品质水平及其问题核心；3、现场了解供应商的质量管理体系和组织架构；4、辅导支持供应商加以改善；5、培训供应商相关部门人员掌握品控能力；6、建立IQC、IPQC供应商供货品质的收集整理按以上六点来做一定会做好的！加油！

SQE（Supplier Quality Engineer）供货商管理工程师 1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法； 2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线； 3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。 4、稳定性的保证手段。SQE-Supplier Quality Engineer供应商质量管理工程师SQE工作职责说明1. 推动供应商内部质量改善 推动供应商成立完善的质量保证小组. 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作. 新材料及变更材料的管控. 推动厂商导入常用的质量工具，SPC, 6Sigma 等品管手法。 材料质量目标达成状况的改善及检讨。 不合格项目的改善确认动作。 材料异常的处理及成效的确认。 往来供应商的品质管控。 供应商风险评估。（资深SQE）特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情2. 推行执行SQM的系统程序文件. 供应商的评监，择优选择厂商。(不一定所有的SQE都能够) 供应商的定期及特殊审核的执行。 供应商的辅导，提升质量。 执行供应商的奖罚措施。(不一定所有的SQE都能够) 建立完善规范的材料进料检验程序及QIP。 外协厂商SOP（作业指导书）、QC工程图的制订。3. 报表执行 每月的供应商等级评比。 每年的供应商等级评比。 供应商MBR, QBR 会议的召开。 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认扩展要求专职审核员Auditor专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA）JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发供应链协调员优秀SQE胜任需要掌握的知识结构 QC七大手法； 8D Report 编写； 辅导稽核技巧； 五大工具：MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP； 各类质量体系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等； 专业、技术、公正(此点最为重要)优秀SQE掌握的知识结构新的环境下供应商管理角色越来越多地由专门化的职能人员来承担，一个标志性的职能就是供应商质量管理工程师-SQE。SQE的应运而生已经有数年了，目前企业对这一职位的需求在不断增加。但是对于这一个职位，往往是只有要求，没有规范，靠SQE的自主经验以及和采购人员、产品品质人员的共同协调,很多SQE的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训。

我也是SQE个人认为考证没有多大的用啊，强化下英语比较有用中级质量工程师证基本没有用，还要花钱注册，挂靠没人要

质量工程师含义

质量工程师，是指据有质量专业知识参加国家质量专业技术人员职业资格考试并依法获得质量工程师资格证书并进行注册的专业人员。

质量工程师考试

质量工程师考试(质量专业技术人员职业资格考试)是人事部和国家质量监督检验检疫总局共同负责，日常工作是由国家质量监督检验检疫总局质量管理司质量专业资格考试办公室承担，考务工作是由人事部人事考试中心组织。

质量工程师等级

质量工程师考试(质量专业技术人员职业资格考试)分为初级和中级两个级别，通过初级考试的人员可聘任为助理工程技术员或者助理质量工程师;通过中级考试取得中级资格的人员可以聘任为质量工程师。

考试时间

质量工程师考试每年举行一次，考试时间一般在6月中旬，2012年质量工程师考试时间为6月17日。

考试科目

初级考试科目为：《质量专业相关知识》、《质量专业基础理论与实务》;

高级考试科目为：《质量专业综合知识》、《质量专业理论与实务》。

参加质量工程师考试需在1个考试年度之内通过全部考试。考试通过后可以获得人事部与国家质量监督检验检疫总局用印的《质量专业技术人员职业资格证书》。取得证书的考生需要按照规定要所在市、区质量主管部门办理登记手续。质量工程师含义

不同行业对质量工程师的定位不同，游戏规则也不同，同一行业处于供应链不同位置的公司对质量工程师的定位也不同，游戏规则同样如此，但无论如何，作为一名合格的质量工程师，核心技能只有两个，

第一： 基于已发生的问题，解决问题，解决问题有一套成熟的方法论，比如8D, Six Sigma;

第二： 基于概念阶段，设计阶段或未发生的问题，做失效模式和风险分析，提供风险消除或减轻方案，这个仍然有一套成熟的方法论，比如FMEA, SPC

具备哪些素质，因行业和所处位置而已，但无非诚实正直，善于沟通，快速学习能力，此外，要具备既能深入细微探究细节，又能从细微中退出放眼全局把握整体的能力;

【拓展阅读】

1， 怎样建立一个完整的QA部门。

人，特别是人才。在你要设立一个部门的时候那是多么的重要。这个可能大家都知道人才很重要。但是你没有经历过真的体会不到那种滋味，我就深有体会啊!我记得当时我忙得要死，又没有人的时候，HR告诉我招到一个人的时候的那种喜悦，可以说比找个女朋友还高兴。我从总公司过来的死后只带了2个人，一个原来做DCC的文员，一个检查员，加上我就3个人。当时员工20人。(顺便说下现在QA有80人。生产员工有2000人，最多的时候达到2500人。)在人这方面当时我是这么做的。

1，马上按照公司的发展计划填写QA职员和检查员每月需要增加好多。然后叫HR赶快按照我的要求给我“找”人，注意是“找”不是“招”。可以相象当时是多么的紧急。

2，马上到培训部去找检查员的苗子，然后送到总公司去培训。

3，在总公司找了3个人过来支援，一个是管理IPQC/FQC的.拉长，一个是QE技术员。在3线并行下，人的问题基本得到解决。

人慢慢开始多起来，那么人员的管理问题就突显出来了。特别是基层检查员的管理。开始人少的时候我还可以全部统一管理，但是后来我发现不行，为什么?因为每个人都以为我是他们直接上司，所以出了问题都来找我。并且相互之间谁都不鸟谁。够热的这是要出现内乱的前兆啊!所以当时我及时的作出调整：

1， 带过来哪个文员我把她作为主管来培训，把DCC/IQC和OQC给她管理。她也很乐意。嘿嘿!2， 提升一个比较出色的检查员起来做助理拉长，管理IPQC和OQC。这个时候QA的组织架构就出先雏形了。她们2个加上一个新来的QE技术员就直接REPORT给我。其它的检查员就分别REPORT给他们。嘿嘿，这样一来我解放出来了，也给下面的人一个希望，同时又在为以后的发展奠定基础。一箭3雕啊!当然人员的管理不是那么简单就搞得定的，后面还出现了很多问题，比如有的中层干部觉得自己有料了，老板该加工资了，老板你不给我加我就要走。但是在我的管理中就没有出现这种情况，为什么?因为我都是主动去问到我下面的人加工资的，而且加所少他们自己填，我就丢一句，“反正你看到填，太高了HR不会批，你就别找我;太低了你又亏了自己，也别来找我。”但是每次他们提交上的单我都是在上面加几百，还是当到他们面加。工资是一方面，另外一方面就是内部外部矛盾导致很多人员流失。有句话说得好，林子大了什么鸟都有，QA也不例外。

人多了后总有那么些人是在捣乱的。所以内部矛盾就裸露出来了，这个时候我是这样解决的：基层人员就交给他们的直接上司去处理，但是在处理前我要听你想怎么处理，我认为OK了就可以执行。大家别以为我是在找盾牌，我这个人没有哪个习惯。我的管理方式就是我下面的人出了问题那都是我来抗的，我不会推到下面的兄弟身上。所以在处理之前我就跟我直接下属说了，就照你的办，出了问题我来抗。外部矛盾基本都是沟通问题，所以我才在上面总结前2年工作经验的时候说沟通是QA的第一必修课。这个时候我就会教他们怎么去沟通。沟通的方法很多，具体到每件事所用的沟通方法又不一样。我就用我第4个老板的话来总结：损人不利己的事千万别做;损人利自己的事少做;既不损人，又利自己的事情一定要做。

所以在做事前你想到这样的原则，就不会出现沟通问题了。