斯隆电气工程师

内容简介：斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年，在他加入通用的时候，通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，斯隆深入企业进行研究，寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则，认为所有成功的企业都会趋向成长，而通用之所以成功，便是因为有效率的成长。斯隆的成就，不在于让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜，而在于他建立的企业原则，虽历经半个多世纪来的经营环境变动，其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽车公司的25年后，亨利.福特的孙子，引用斯隆的企业原则，让福特重振雄风，之后有更多企业，引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。●专业人员不会根据自己的偏好或意见作决定，他们会根据事实作决策。●如同其他行业一样，经理有责任先考虑客户的利益，再顾及自身的利益。正是对顾客的责任，凸显出专业人员的本色。●专业经理的工作不是要你必须喜欢某人，也不是要你去改变某人，而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处。●不论你是否赞同某人或某人的工作方式，这都不重要，重要的是工作绩效。这也是专业经理人惟一需要注意的事。●意见相左，甚至冲突，是必然的，也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突，就不能理解企业规划；如果没有理解，就只能作出错误的决定。●领导力不是魅力，也不是公关或做秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。●最后，或许也是最重要的教训：专业经理人等于仆人。职权不赋予特权，但赋予责任。20世纪20年代通用汽车（GM）的董事长，小阿尔弗雷德.斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一，原因就是当他担任美国GM总裁兼董事长时，常利用组织原则取得灵感和点子，帮助经营管理GM，而这也对美国现代化企业的创新有很大的贡献。GM成立于1908年。斯隆出任GM副总时，该公司还是一家小型汽车制造公司。当时整个GM有数十个品牌，成员包括别克、奥斯莫比、凯迪拉克、奥克兰——庞帝克，Ewing、Marquette、Marquette、Welch、Scripps-Booth、Sheridan、Elmore和Rapid、Reliance货车等，初期因管理失常，造成各家品牌在同一市场内竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“一个市场一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互补竞争的“旗舰品牌”，积极投入市场。车系在经过斯隆大力整合之后，除了还继续制造别克、奥斯莫比、凯迪拉克和奥克兰四个车种之外，别的都停了下来。随后在1925年，GM继续买下英国的Vauxhall汽车公司，并于1928年买下德国欧宝和Vauxhall汽车公司。面对组织结构如此庞大复杂的GM，斯隆运用其卓越的管理才华和高度的组织能力，容人的雅量，杰出的洞察力，一举将GM塑造为全球汽车行业龙头。此外，斯隆在组织管理上的诸多创举，如设立协调委员会、制定标准成本分析法等，都为商业史提供了创新的典范。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电器的杰克.韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。 1908年发生了两件对汽车工业影响深远的事件：⒈ 亨利.福特宣布推出T型车，开始以装配线、高工资及大批量生产降低汽车售价的概念组织公司。（不到8年，福特汽车循此模式每年平均卖出50多万辆的T型车。仅仅1920年，该公司卖出的T型车就多达200万辆。）⒉ 威廉.杜兰特于1908年9月16日成立通用汽车公司，接下来两年的时间里，别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克在内的25家公司，通过历史上最成功的企业整合，加入了通用汽车公司。正因为福特与杜兰特在汽车业起伏动荡的时期建立了两家汽车公司，两人因此成为著名的企业家。在成立通用汽车公司时，杜兰特遵循了3大经营理念：⒈ 针对消费者不同的品味与经济能力，提供不同种类的汽车。⒉ 多元化发展，尽可能把握汽车工程未来的各种可能性。⒊ 借着把汽车零部件的制造商以“汽车装配厂”的角色纳入公司集团，提升整体整合能力。杜兰特擅长创业，但经营能力稍差。通用创立两年后，因为财务资源过度分散，杜兰特失去了公司的掌控权。银行家答应提供通用1,500万美元的贷款，条件是必须让查尔斯.纳什接任总经理；此外，通用还可以得到一笔900万美元贷款，增加公司的营运资金。1915年，通用汽车的财务再度回归稳健，由于资金实在太充裕，董事会同意分配每股50美元的股利，通用一共分配800万美元的股利，创下纽约证交所当时上市股票现金股利的最高纪录。就在银行团接管通用的同时，杜兰特与路易.雪佛兰合作，成立雪佛兰汽车公司。1915年，杜兰特开始利用雪佛兰，试图重新取得通用的控制权。1916年，杜兰特顺利将通用汽车公司重新登记为通用企业集团，并将资本额由6,000万美元增加到1亿美元。接下来几年，杜兰特也邀请杜邦公司投资通用。到1919年底，杜邦已经投入4,900万美元，从公开市场上的散户手中买下了的股权。杜兰特与杜邦联手控制通用。此时，斯隆也成立了凯悦滚动轴承公司，为汽车业供应滚动轴承。1916年，杜兰特与斯隆接洽，看看是否可能买下凯悦。双方最后以1,350万美元成交，一半以现金支付，另一半则以新公司“联合汽车公司”的股票支付。1918年，联合汽车与通用合并，斯隆成为通用的副总裁，负责好几家集团企业的事务。同时，通用的营业额也以惊人的速度成长，公司营业额在1918年只有2亿7,000万美元，第二年却增加到5亿1,000万美元。不幸的是，杜兰特再度失去通用的控制权。美国经济在1919年陷入萧条时期，杜兰特以他自己在通用汽车的股份做担保，个人借贷了大约2,000万美元，结果为了偿还贷款，杜兰特被迫卖掉大部分的通用股票，并在1920年11月20日，辞去通用总经理的职务。杜兰特的位置由拥有通用36%普通股的杜邦董事长皮埃尔.杜邦接任。通用的管理委员会由四人组成，包括：⒈ 皮埃尔.杜邦（总经理）⒉ 约翰.拉斯科布（董事长，通用财务委员会总经理）⒊ 小阿尔弗雷德.斯隆 （执行副总）⒋ 亚摩力.哈斯凯尔（执行副总）“多亏了杜兰特，让通用汽车打下了厚实的底子。杜兰特于1921年把通用股权卖回给杜邦，以解决债务问题，他所拥有的23万股通用汽车股票，当时市价是299万美元。但重点不是杜兰特处置了这些股票，而是如果杜兰特将股票留到去世那一天，也就是1947年3月19日才卖掉，股票市值将高达2,571万3,281美元，若再加上股利与出售股票所有权，他可以实拿2,703万3,625美元。”——斯隆 新管理委员会的第一项挑战是改造通用的行政组织。通用汽车一直以来都是由独立事业单位组成的分权组织，杜兰特却将这些组织纳入公司旗下，为了管理这些单位，忙得顾此失彼。新管理委员会决定，引进一种介于纯粹集权与纯粹分权之间的公司治理架构。这是通用有史以来第一次依营运部门组织公司，每个部门有执行官负责部门绩效。同时，公司也设有专门提供高级顾问服务与其他服务（如人力资源等）的中央部门。等到新的组织架构成立后，新管理委员会接着将注意力转向通用的产品线，因为通用产品线向来缺乏明确的政策。福特T型车的概念，是尽可能以最低价格出售相同车型的汽车。但是通用虽然有7条产品线（雪佛兰、奥克兰、奥兹莫比尔、Scripps-Booth、Sheridan、别克、凯迪拉克），但缺乏整合的策略，以决定各车系该锁定的价位。此外，在1921年时，通用旗下的所有汽车公司都在亏损，还不时要与自家产品直接竞争。（通用汽车1921年在美国新车的市场占有率从前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市场占有率则从1920年的45%，上升到1921年的60%。）于是通用成立了一个顾问委员会，目的是为通用发展理性的产品策略。这个顾问委员会想出下列点子：⒈ 公司的首要目标是赚钱，不是生产汽车。因此，公司应该把重心放在尽可能以最低成本，设计和生产具有最高利用价值的汽车。⒉ 借着引进全新的革命性汽车设计，与福特在低价汽车市场中竞争。⒊ 依以下6个不重叠的价格范围（以非系统化方法选出），建立通用的产品线：a. 450美元-600美元b. 600美元-900美元c. 900美元-1200美元d. 1200美元-1700美元e. 1700美元-2500美元f. 2500美元-3500美元⒋ 鼓励公司各个部门间协调合作，以充分利用组织所有的资源，并开发能带来综效的机会。⒌ 通用产品的定价将设定在其价格范围的最高价位，如此一来可与价格较低的汽车展开较量（以品质竞争） ，也可打击较高价位的汽车并取胜对手（以价格优势竞争）。⒍ 一旦遇有新车加入通用的产品线，公司会以整体产品线的角度来评估与发展车系，而不会只视其为同一家公司生产的另一项产品而已。“通用产品政策的核心，是依不断提升品质与价格的模式，大量生产所有产品线的汽车。此一原则，提供了通用和福特T型车概念竞争的第一项差异化要素，同时预示了通用即将在未来挑战福特的市场上占主导地位。”——斯隆 就在新管理委员会发展管理哲学，为通用未来的成长奠定根基的同时，通用也历经了一段新科技发展的重要阶段，用气冷式引擎取代传统的水冷式引擎。由查尔斯.凯特林领导的戴顿金属产品公司，于1919年被通用并购。凯特林是位杰出的工程师，他长期研究如何以创新设计将铜片装设在引擎旁边帮助散热，就可以不需要加装散热器和冷却水管。此种新技术也保证能够减少引擎的零件数量，进而降低生产成本。新管理委员会在1920年判断，该技术正是通用在低价汽车市场中迎战福特的必要利器。凯特林负责以气冷式技术生产一些实验车，以期在1922年投产。通用甚至竭力取消奥克兰与雪佛兰生产的前代水冷式引擎车计划，并且计划推出第一辆气冷式引擎车，然而此时气冷式技术却出现了一个技术问题，造成实验车未能通过测试。这对通用造成了很大的困扰，因为这意味必须推迟新车系上市时间。结果，通用那一年虽号称是新车系年，但该年产品线却没有新技术出现。此时通用陷入了混乱。资深管理层支持气冷式的研究，然而负责制造与行销新车的部门经理却反对此计划。此时，所有竞争者都为自己的汽车产品，迫切地发展其他新技术。雪上加霜的事情是，1923年是汽车业蓬勃发展的一年，历史上首度出现一年销售400万辆汽车与卡车的纪录。如果通用继续发展气冷式技术，他们就会错失开拓市场的良机。最后通用决定延后气冷式引擎车推出的时间，开始快速发展公司现有的产品系列。不久，事实就证明这项决定是对的，因为通用的汽车销量冲破了纪录。当杜邦在1923年5月辞去通用总裁的职务时，斯隆被指派为新任总裁。7月时，通用决定彻底放弃发展气冷式引擎，集中所有精力来改善由水冷式引擎驱动的汽车与卡车。凯特林很难接受这样的决定，一度考虑把技术带到其他公司发展，但最后还是决定留下。凯特林的留任对通用来说完全是个意外，因为谁也没想到，凯特后来林将对铁路工业做出革命性贡献，并引领一连串其他技术的发明：例如在石油中加入四乙基铅、发明高压式引擎、无毒性的冷却剂与二行程柴油引擎。“我深刻认识到，接任总裁职务，重任在身，也是少数人才能碰见的事业机会。为了这个伟大的事业，我愿意做个人牺牲，我也愿意付出一切精力、经验与知识，让公司大获成功，而杜邦对通用汽车的存活以及为其未来发展打好基础，功不可没。” 就在通用努力要化解公司内部针对是否要继续生产气冷式引擎的纷争时，斯隆也正在着手于充分利用该公司资源的组织方式。通用只要能找出实用又实际的方式来利用公司资源 ，就能获得强有力而且持续的竞争优势，这是无与伦比的。为了强调公司不同营运部门间协调的需要，斯隆终于在1924年底，想出了内部部门协调委员会的概念，于是通用特别成立了六个新委员会。⒈ 营运委员会负责评估每个营运部门的绩效。⒉ 业务委员会负责销售与广告计划，除了销售各部门的产品之外，还要负责母公司的宣传工作。⒊ 采购委员会进行集中采购，通过大量采购，争取最低成本，为所有营运部门提供正确的价格信息，确保各部门能以最低价格购买标准化的零件。⒋ 技术委员会为公司监督产品的研究、专利、创新与长期研究，但特定产品的发展计划由所属部门负责执行，技术委员会则不参与，因为他们负责掌握所需的第一手知识。技术委员会就成为公司工程技术的最高指导单位。⒌ 工厂管理委员会负责工厂组织与全公司的生产工程。⒍ 电力与维护委员会负责公司资产的日常维护工作。上述六个委员会加上公司既有的财务委员会与管理委员会，变成通用管理企业的传统模式。“总而言之，1925年及其以后多年，公司内部协调的情形如下：跨部门关系委员会提出部门间在采购、工程、业务等功能上的协调标准，然后由营运委员会和全体经理一起评估各部门的绩效。与公司所有政策方针都有接触的管理委员会，则负责决定政策；管理委员会位居营运总舵手的角色，向董事会负责，虽然该委员会像是个由董事会成员组成的‘董事委员会’，但在较大的预算项目上，仍须经财务委员会批准。然而在营运的层面上，管理委员会拥有至高无上的权力，主席是公司的总裁与首席执行官，拥有所有的权限执行已通过的政策。这就是通用发展到今天，虽然经过许多的演变，仍可回溯的管理设计理念。”——斯隆